Modèle d’affaires durable

Pour anticiper et gérer les risques liés aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et répondre aux nouvelles attentes des parties prenantes clés, telles que les employé·e·s actuel·le·s et potentiel·le·s, les partenaires d’affaires et les consommateur·trice·s, les entreprises doivent repenser complètement les paradigmes soutenant leur modèle d’affaires afin de gérer ces enjeux de façon intégrée.

Le succès d’un modèle d’affaires est souvent réduit à la viabilité financière de celui-ci, sans considération des coûts sociaux et environnementaux qu’il entraîne. Ces derniers tendent à être perçus comme des « externalités », des coûts pour la société, plutôt que des facteurs de viabilité du modèle d’affaires même. En réalité, en raison du dépassement des capacités planétaires et du non-respect des fondements sociaux assurant la viabilité de la société, ces coûts se répercutent sur les entreprises d’une façon ou d’une autre, par exemple par la difficulté d’accès au capital et au financement ou par le désengagement des client·e·s. Ainsi, pour assurer une viabilité financière à long terme, le modèle d’affaires doit être résilient aux transformations à venir dans l’économie, la société et l’environnement.

Les entreprises qui se penchent tôt sur la conception d’un modèle d’affaires durable et innovant bénéficieront d’une longueur d’avance sur leurs compétiteurs. Intégrer les coûts sociaux et environnementaux au modèle d’affaires nécessite que l’on repense certains produits ou pratiques qui pourraient vite devenir obsolètes afin de proposer des solutions plus attrayantes pour la clientèle, les investisseur·euse·s, les législateurs, etc. 

La question du modèle d’affaires est au cœur des nouvelles normes de reddition de comptes extrafinancière. Par exemple, selon la norme S2 de l’IFRS (Informations à fournir en lien avec les changements climatiques), l’entreprise doit divulguer comment les occasions et les risques liés au climat affectent son modèle d’affaires et sa stratégie.

En pratique, les réflexions stratégiques s’appuient souvent sur des exercices de prévision (forecasting) de l’avenir à partir des tendances observées dans le passé. Cette approche peut laisser croire que les résultats passés sont appelés à se reproduire, voire qu’il est souhaitable qu’ils le fassent. Or, elle tend à négliger l’intégration de nouvelles variables, comme l’émergence de risques environnementaux ou sociaux, et ne permet pas à l’organisation de s’aligner sur des objectifs de durabilité plus larges (au-delà de ses frontières) en tenant compte des limites planétaires et des fondements sociaux. Utilisée seule, cette approche n’est donc pas suffisante pour construire un modèle d’affaires durable.

La conception d’un modèle d’affaires durable repose sur une vision compatible avec un avenir désirable, mais aussi réaliste par rapport aux changements du contexte prévus par la science. Un outil méthodologique à privilégier dans le cadre de cet exercice de projection est la rétroplanification (backcasting). En somme, celle-ci consiste à convenir d’abord d’une vision future, puis à tracer les chemins possibles pour s’y rendre. Cette séquence est importante afin d’éviter d’être influencé·e par ce que l’on pense pouvoir accomplir. De plus, elle permet de constater l’écart entre le point où nous nous trouvons aujourd’hui et celui où nous devrons nous trouver à un moment défini.

L’exercice consiste, avant tout, à définir le monde (durable) vers lequel tendre, à ne pas confondre avec la conception habituelle d’une vision organisationnelle. On s’imagine ici dans un avenir lointain (dans des années, voire des décennies) où il fait bon vivre. Cette vision prend également en compte les modifications probables de notre environnement écologique et social, tels qu’anticipées par les expert·e·s (par exemple, le GIEC pour les changements climatiques ou la Plateforme intergouvernementale scientifique et politique sur la biodiversité et les services écosystémiques [IPBES] pour la biodiversité). Elle nous servira de point d’ancrage et changera relativement peu, même si elle sera nuancée au fil des itérations, selon les apprentissages faits en cours de route.

Deux paramètres essentiels encadrent cette vision dans une perspective de durabilité. Elle doit être  : 

• définie par des valeurs éthiques : l’avenir visé doit être souhaitable par et pour l’ensemble des parties prenantes, et respecter les droits de toute entité, présente et future, agissant sur les écosystèmes. La vision doit être ambitieuse, au sens qu’elle doit reconnaître les transformations profondes qui vont certainement se matérialiser, ainsi que ce qui doit exister et être fait pour contribuer à une amélioration nette de la société dans ce contexte;
• scientifiquement réalisable : sur la base des données accessibles, l’avenir visé doit être compatible avec les limites planétaires et les fondements sociaux non seulement par son utilisation de ses ressources, mais aussi par son adaptabilité face aux changements environnementaux et sociétaux à prévoir dans les prochaines décennies. La vision devrait assurer la viabilité à long terme de l’organisation. 

Définir une vision à partir de ces paramètres commence par une compréhension générale de ce que sont la durabilité, les limites planétaires et les fondements sociaux, ainsi qu’une responsabilisation par rapport au devoir d’agir à l’échelle des organisations. Si les données détaillées ne sont pas accessibles ou que leur acquisition est trop coûteuse pour une PME, les cadres de réflexion proposés ci-dessous peuvent au moins orienter les réflexions vers les tendances qui sont dégagées par les expert·e·s.

Parmi ces cadres, le Future-Fit Business Benchmark peut servir de point de départ pour stimuler la réflexion stratégique et aider à actualiser un modèle d’affaires. Il propose une vision aspirationnelle d’une société « compatible avec l’avenir », traduite en huit grands énoncés (sept environnementaux et sociaux, plus un socioéconomique).

Énoncés clés d’une société compatible avec l’avenir (Future-Fit Business Benchmark)

Dans le modèle, ces énoncés se traduisent en 23 objectifs minimaux (considérés comme le seuil de base pour toute entreprise) et 24 objectifs complémentaires (qui permettent d’accélérer le progrès sociétal). Ensemble, ils constituent une boussole pour réfléchir à la manière dont une entreprise peut orienter ses décisions et définir des indicateurs adaptés à son propre contexte (par exemple, son approvisionnement, son secteur ou sa biorégion). L’idée n’est pas d’appliquer le modèle tel quel ni d’atteindre immédiatement les objectifs, mais de s’en inspirer pour définir une vision réaliste et progressive, en évaluant l’organisation au regard de seuils qui sont signifiants pour son activité et son territoire. Ces objectifs doivent donc être vus comme des repères à long terme, utiles pour guider une progression étape par étape.

Cette étape vise à examiner la situation initiale de l’organisation en matière de durabilité, en tenant compte des limites planétaires et des fondements sociaux. Il ne s’agit pas seulement de recueillir des données ESG, mais de les analyser dans une perspective systémique. L’objectif est d’évaluer si les produits, les services, les activités et les politiques de l’entreprise sont compatibles avec la vision définie.

Pour ce faire, les outils traditionnels d’évaluation de la performance ESG tendent à être insuffisants, car ils ne permettent pas de faire dialoguer ces éléments avec la vision d’un avenir durable. Deux outils complémentaires sont ici proposés : 

2a. Les indicateurs de développement durable

Les indicateurs de développement durable (SDPI, pour Sustainable Development Performance Indicators) conçus par l’Institut de recherche des Nations Unies pour le développement social (UNRISD) permettent aux entreprises d’évaluer leur performance réelle en matière de durabilité en la comparant à des seuils scientifiquement reconnus. Ils couvrent les dimensions sociales, économiques, environnementales et de gouvernance directement liées aux ODD. Conçus pour être accessibles, y compris pour les PME, ces indicateurs offrent une lecture claire et rigoureuse de la durabilité.

2b. Le Flourishing Business Canvas

Le Flourishing Business Canvas est un outil de modélisation visuelle qui s’inspire du traditionnel Business Model Canvas, tout en y intégrant, à la source, une perspective de durabilité. Les dimensions économique, sociale et environnementale s’y superposent pour aider les entreprises à bâtir un modèle d’affaires durable. Le schéma est divisé en quatre cadrans : 

• Les processus, qui regroupent les ressources physiques, les partenariats, les activités (transformation, transport, etc.) et les mécanismes de gouvernance qui permettent à l’entreprise de produire ses produits ou de fournir ses services; 
• Les personnes, qui regroupent les parties prenantes, les relations et les canaux de communications qui influencent de près ou de loin l’entreprise dans l’exercice de son activité; 
• Les valeurs (financières, mais aussi sociales et environnementales) permettent de démontrer comment les processus de l’entreprise créent ou détruisent différentes valeurs pour les parties prenantes; 
• Les résultats, qui représentent les coûts, bénéfices et objectifs associés à l’entreprise.

Le schéma permet de visualiser comment chaque élément du modèle d’affaires contribue (ou nuit) à un avenir durable, et d’aligner les décisions sur cette ambition.

Dans un contexte d’actualisation du modèle d’affaires, la première étape est de remplir le schéma avec les informations de l’entreprise. Cela peut être fait dans le cadre d’un ou de plusieurs ateliers auxquels participeront des personnes clés occupant différentes fonctions. Ensuite, il faut identifier les éléments stratégiques et prioritaires qui en ressortent. 

Dans un deuxième temps, il convient de prendre du recul et de se poser les bonnes questions : 

• Les différentes parties du schéma sont-elles cohérentes entre elles?
• Les trois dimensions (économique, sociale et environnementale) sont-elles bien prises en compte, notamment en ce qui a trait à la cocréation et à la codestruction de valeurs?
• Le schéma est-il aligné sur la vision définie à l’étape 1? Sinon, en quoi s’en éloigne-t-il?

Cette réflexion permet de clarifier les écarts entre la situation initiale (le modèle d’affaires actuel) et la situation souhaitée (vision). Parfois, cela peut remettre en question la raison d’être de l’entreprise. Cette prise de conscience, s’il y a lieu, est essentielle pour tracer une trajectoire crédible et pertinente pour l’avenir de l’entreprise.

La majorité des entreprises qui réalisent l’analyse sortent de cet exercice d’introspection en ayant pris conscience des changements à apporter à leur modèle d’affaires, que ceux-ci concernent certains éléments seulement ou les fondements même du modèle.

La troisième étape est une phase d’idéation pouvant porter sur divers aspects du modèle d’affaires. Pendant celle-ci, il est important d’être ouvert·e d’esprit et d’accueillir toutes les idées. Pour faciliter ce processus créatif, il est préférable de s’entourer d’une équipe dont les membres ont des perspectives diversifiées. Idéalement, le processus devrait permettre la participation de parties prenantes internes (gestionnaires, administrateur·trice·s, employé·e·s) et externes (expert·e·s, représentant·e·s des parties prenantes clés), que ce soit en tant que membres du comité responsable de la réflexion sur le modèle d’affaires ou simplement en tant que consultant·e·s.

Le Flourishing Business Canvas est un outil pertinent et utile dans cet exercice : plusieurs versions du modèle d’affaires peuvent être créées et mises à l’épreuve tant au point de vue de leur faisabilité que de leur compatibilité avec la vision de l’avenir. D’autres outils conceptuels issus de la conception créative (design thinking) peuvent être mobilisés selon les besoins, pour autant que l’on garde en tête les principes de la durabilité. Par exemple, on peut réaliser une analyse de la proposition de valeur, mais, au lieu de considérer seulement la valeur économique créée pour les client·e·s, on cartographie aussi les valeurs cocréées et codétruites pour d’autres parties prenantes, par exemple les générations futures. 

Afin d’éviter les biais, il est préférable de se faire accompagner par un·e facilitateur·trice externe qui assurera le maintien d’une perspective systémique et nous guidera vers les outils les plus pertinents pour l’entreprise et son contexte particulier. L’exercice peut également être conduit en interne; dans ce cas, une personne devrait jouer le rôle de facilitateur·trice et adopter une posture aussi neutre que possible.

À ce stade, vous pourriez avoir plusieurs ébauches de chemins possibles menant à la réalisation de votre vision. C’est tout à fait souhaitable : le processus de conception d’un modèle d’affaires durable est non linéaire et itératif.

Il est néanmoins important d’établir une liste de priorités et d’actions particulières à entreprendre à court terme, c’est-à-dire de se doter d’une feuille de route. Cette dernière est de nature stratégique et se distingue donc d’un plan ESG comprenant des actions incrémentales sans lien avec le modèle d’affaires : au contraire, les actions et priorités consignées sur la feuille de route vous guideront dans la transformation de celui-ci.

En fonction de votre point de départ, il se peut que certaines actions menant directement à la transformation souhaitée soient claires, par exemple investir dans la recherche et le développement de procédés industriels qui éliminent les déchets. Il se peut aussi que le chemin vers un modèle d’affaires durable ne soit pas encore clair et que la feuille de route contienne donc des actions telles qu’effectuer des recherches en vue de former de nouveaux partenariats stratégiques pour résoudre un enjeu précis, ou s’investir dans des initiatives multipartites, en mode « coopétition » (collaboration avec ses compétiteurs), pour transformer son industrie. 

La feuille de route devrait contenir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART). Les objectifs doivent régulièrement être revus et actualisés, au besoin, en tenant compte de l’évolution du contexte interne (les progrès ou retards dans la transformation du modèle d’affaires) et externe (l’évolution de l’environnement d’affaires, des limites planétaires et des fondements sociaux). Ainsi, il est fort possible que vous ayez à revenir aux étapes 1, 2 ou 3 plusieurs fois dans les années à venir pour vous ajuster et garder le cap vers un modèle d’affaires respectueux des principes de durabilité.

Mettre en œuvre la feuille de route demande une gestion du changement progressive et bien réfléchie. Voici quelques conseils pour y parvenir : 

• Expliquez le « pourquoi » : clarifiez les raisons du changement et les bénéfices attendus pour l’entreprise et ses parties prenantes.
• Mobilisez les équipes : impliquez les employé·e·s tout au long du processus afin de gagner leur adhésion à la vision.
• Impliquez les parties prenantes clés : identifiez les principales parties prenantes qui sont touchées par le changement (par exemple les fournisseurs, les client·e·s, les partenaires, etc.) et impliquez-les. 
• Identifiez des ambassadeur·drice·s : choisissez des personnes capables de porter la démarche et d’en faciliter l’adoption au quotidien. 
• Soyez à l’écoute : considérez les parties prenantes, internes et externes, comme vos alliées pour repérer les leviers et les freins qui pourraient influencer votre trajectoire. 
• Formez et communiquez : offrez des formations ciblées et communiquez régulièrement sur les progrès effectués par rapport à la feuille de route.
• Avancez étape par étape : commencez par des actions concrètes et visibles qui prouvent la valeur du changement enclenché.
• Assurez un suivi et mesurez le progrès : établissez des mécanismes de suivi et de mesure simples afin d’ajuster la trajectoire en cours de route et de maintenir le rythme.