Analyse de la chaîne de valeur

Pour repérer les zones sensibles de la chaîne de valeur auxquelles porter attention, il faut d’abord savoir qui fait partie de celle-ci. Dressez la liste de vos principaux fournisseurs, partenaires d’affaires et client∙e∙s. Celleux dont les contrats sont les plus importants en matière de dépenses/revenus doivent en faire partie, car les impacts en cas de matérialisation des risques seront plus significatifs. Le recensement doit au moins couvrir les sources de dépenses (hors loyers et salaires) et de revenus les plus considérables.

Ensuite, analysez les résultats en fonction de la localisation, du secteur d’activité et de l’importance stratégique de la relation, au minimum. Y a-t-il certain∙e∙s acteur∙trice∙s qui présentent davantage de risques sociaux et environnementaux pour votre réputation ou votre résilience? En d’autres mots, selon l’analyse de matérialité, quel∙le∙s acteur∙trice∙s présentent des risques matériels pour votre entreprise?

Dans un second temps, vous pouvez progressivement approfondir votre compréhension de la chaîne de valeur. Qui sont les fournisseurs de vos fournisseurs? Les client∙e∙s de vos client∙e∙s? Ce type d’analyse se fait généralement par étapes, au fil du temps, et peut nécessiter d’amorcer un dialogue avec ces parties prenantes. L’objectif est de bien cerner les risques autrement difficiles à percevoir.

Remonter la chaîne d’approvisionnement de vos fournisseurs vous permettra d’évaluer la résilience des fondations sur lesquelles repose votre chaîne de valeur. En ce qui concerne la clientèle (surtout en B2B), il est utile de savoir où vont vos produits et services, à quoi ils servent, s’ils nourrissent des industries ou des acteur∙trice∙s qui pourraient porter atteinte à la réputation de votre entreprise ou amplifier certains risques sociaux ou environnementaux. Par exemple, si vos produits sont utilisés dans l’industrie du charbon et que les risques climatiques sont significatifs pour votre entreprise, cela constitue un risque stratégique important.

À partir des résultats de l’analyse effectuée à l’étape 1, identifiez les acteur∙trice∙s avec qui vous devez travailler en priorité pour améliorer la performance de la chaîne de valeur. Ces acteur∙trice∙s sont celleux qui :

• exercent leurs activités dans une zone géographique à haut risque d’enjeux sociaux ou environnementaux;
• font partie d’un secteur d’activité à haut risque d’enjeux sociaux ou environnementaux;
• ont une plus grande importance stratégique en raison de leur volume d’affaires ou du rôle significatif qu’iels jouent dans la continuité de vos activités (par exemple, un fournisseur de produit rare) ou dans l’atteinte de certains de vos objectifs.

Pour vous aider à effectuer ce tri, votre analyse de matérialité constitue une source d’informations importante sur les risques à surveiller. Toutefois, elle pourrait ne pas être suffisante, puisque la chaîne de valeur touche à des secteurs d’activités différents du vôtre. À cette étape, il est donc pertinent, dans la mesure du possible, d’effectuer des recherches sommaires sur les enjeux matériels propres aux acteur∙trice∙s de votre chaîne de valeur. En parallèle, vérifiez ce que chacun∙e des fournisseurs, client∙e∙s et partenaires de votre liste communique relativement à sa responsabilité sociale (incluant la reddition de comptes extrafinancière dans un rapport ESG annuel). Ces informations vous donneront un premier aperçu de la maturité de votre chaîne de valeur en matière de développement durable.

La gestion responsable des approvisionnements relève d’une procédure qui peut prendre un certain temps à mettre en place et qui nécessite d’assumer la gestion du changement au sein des équipes concernées. Il est toutefois possible de procéder graduellement en commençant à collecter des données en vue d’une éventuelle reddition de comptes sur la chaîne de valeur.

L’Espace québécois de concertation pour l’approvisionnement responsable (ECPAR) définit deux approches distinctes et complémentaires pour aligner les pratiques d’approvisionnement sur les principes ESG. L’approche « Produit » consiste à estimer l’empreinte environnementale des différents produits et services achetés. Sans faire une analyse de cycle de vie exhaustive pour chacun, ce qui serait très coûteux, il est possible de vérifier si les produits sont certifiés, s’ils sont fabriqués à partir de matériaux écologiques, d’où ils proviennent, etc. En bref, poser sur eux un regard critique en gardant en tête la notion de cycle de vie. Pour les produits qui n’ont aucune valeur ajoutée environnementale ou sociale, il faut vérifier si de meilleures options existent (celles-ci doivent aussi respecter les autres critères d’achat) et, le cas échéant, faire le changement.

Si vous choisissez d’utiliser cette approche, il est de mise d’établir une politique d’approvisionnement responsable comprenant une grille d’aide à la décision pour la sélection de produits et services.

L’approche « Fournisseur » consiste, quant à elle, à évaluer la performance ESG des fournisseurs en tant qu’entreprises et de collaborer avec eux pour les aider à modifier leurs pratiques, le tout dans une perspective gagnant-gagnant. L’évaluation, plus poussée que celle effectuée à l’étape 2, peut reposer sur un sondage réalisé annuellement auprès du fournisseur et comprenant notamment des questions sur son empreinte carbone et sur les mesures qu’il prend pour assurer le bien-être de ses employé∙e∙s et le respect de leurs droits. La collaboration mise en place dans le but d’améliorer les résultats peut inclure, par exemple, des formations ou des incitatifs financiers à la modernisation des installations. Cette approche nécessite de plus grands efforts et requiert une relation plus étroite avec les fournisseurs, mais elle peut avoir un impact important, surtout lorsque le fournisseur offre un produit difficile à trouver ailleurs ou à remplacer.

Pour adopter cette approche, vous devrez vous munir d’une politique d’approvisionnement responsable, d’un code de conduite des fournisseurs et d’un sondage d’évaluation de la performance. Si vous avez les ressources nécessaires, il est aussi préférable de réaliser des audits. Des outils technologiques existent pour assurer la traçabilité des indicateurs ESG à travers la chaîne de valeur, par exemple EcoVadis, une plateforme qui analyse et note les pratiques environnementales, sociales et éthiques des entreprises en s’appuyant sur des données vérifiées et des normes internationales.

Être plus intentionnel∙le dans la sélection de ses client∙e∙s n’implique pas nécessairement de mettre fin à tout contrat avec une organisation ayant fait l’objet de controverse. Il s’agit plutôt d’être transparent∙e relativement aux client∙e∙s que l’on sert. Observez qui sont vos client∙e∙s : quelle proportion d’entre elleux pourrait avoir des impacts négatifs significatifs sur la société et l’environnement? Est-ce une partie importante de votre portefeuille de client∙e∙s? Ces contrats sont-ils stratégiques? S’il y a lieu, engagez un dialogue avec ces client∙e∙s pour comprendre comment iels utilisent votre produit ou service, quelles mesures iels ont mises en place pour minimiser l’impact négatif lié à son utilisation ou sa fin de vie (s’il y a lieu) et effectuer une transition vers un rôle positif, etc. Une fois que le portrait est plus clair, il vous faut peser les risques et les bénéfices de conserver ces contrats et décider si vous chercherez à servir de nouveaux∙elles client∙e∙s mieux aligné∙e∙s avec la vision ESG de votre entreprise.

Pour aider l’équipe de vente à s’adapter à cette orientation, dotez-vous d’une procédure d’évaluation des nouveaux∙elles client∙e∙s et des projets potentiels qui inclut un examen de leurs potentiels impacts négatifs sur l’environnement et sur les droits individuels.

Les entreprises ont un rôle important à jouer à ce point de vue. Elles peuvent le faire de plusieurs façons : tout d’abord, en rejoignant des coalitions à l’échelle du secteur ou de l’industrie pour faire face à des enjeux précis. Effectuez des recherches et discutez avec vos pairs pour savoir si des regroupements s’intéressant à des enjeux importants pour votre entreprise existent déjà et comment vous pouvez vous y impliquer. Si ces regroupements n’ont pas encore été créés, pourquoi ne pas le faire?

Des coalitions plus larges existent aussi, par exemple le Pacte mondial des Nations Unies, une initiative du Secrétaire général des Nations Unies qui appelle les entreprises à améliorer leurs pratiques dans les domaines des droits de la personne, du droit du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption. Rejoindre des réseaux de ce type peut donner accès à des ressources et offrir des occasions de collaborer avec des pairs sur les sujets concernés.

À l’échelle plus locale, vous pouvez également vous allier à des OSBL ou à des professionnel∙le∙s du milieu universitaire possédant une expertise pertinente afin de créer des projets qui vous permettront d’innover dans vos pratiques. Une fois votre analyse de matérialité terminée, voyez quel∙le∙s acteur∙trice∙s ou réseaux pourraient souhaiter collaborer avec vous sur ces enjeux.

Dotez-vous d’un tableau de bord pour faire l’évaluation et le suivi de la performance de votre chaîne de valeur. Pour faciliter les choses, vous pouvez le bâtir graduellement dès le début de votre démarche. Le but principal de ce tableau de bord devrait être d’offrir une vue d’ensemble de vos avancées, surtout dans les débuts, lorsque vous posséderez peu de données sur la performance de chaque acteur∙trice.

Voici quelques suggestions d’indicateurs annuels qui pourraient en faire partie :

• Proportion des achats en provenance de fournisseurs ayant signé le code de conduite;
• Pourcentage de fournisseurs ayant répondu au questionnaire d’autoévaluation;
• Participation à des événements, coalitions ou projets en partenariat portant sur des thèmes ESG;
• Proportion du chiffre d’affaires relevant de client∙e∙s aligné∙e∙s sur vos objectifs ESG.

Pour aller un peu plus loin, vous pourriez mesurer des indicateurs de performance plus précis tels que :

• la proportion des acteur∙trice∙s de votre chaîne de valeur possédant un code d’éthique;
• le pourcentage d’acteur∙trice∙s dont les organes de gouvernance et/ou la haute direction répondent à des critères d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI);
• les émissions de GES associées à vos fournisseurs et à vos client∙e∙s;
• le pourcentage de vos fournisseurs ayant mis en place des mesures d’adaptation aux changements climatiques.