{"id":21888,"date":"2024-11-18T13:20:00","date_gmt":"2024-11-18T18:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/la-gestion-lean-lamelioration-continue-et-les-cpa\/"},"modified":"2026-06-08T15:31:19","modified_gmt":"2026-06-08T19:31:19","slug":"la-gestion-lean-lamelioration-continue-et-les-cpa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/la-gestion-lean-lamelioration-continue-et-les-cpa\/","title":{"rendered":"La gestion Lean, l\u2019am\u00e9lioration continue et les CPA"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Avant d\u2019explorer ce qu\u2019est la comptabilit\u00e9 de gestion Lean, prenons le temps de d\u00e9finir ce qu\u2019est la gestion Lean ou le Lean manufacturing<\/em> et de comprendre la place les CPA dans ce concept.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 la base, la gestion Lean est une m\u00e9thode organisationnelle dont l\u2019objectif est d\u2019optimiser la performance industrielle ou des services afin de r\u00e9pondre au plus grand nombre d\u2019attentes et d\u2019exigences des clients en ce qui a trait au prix, \u00e0 la qualit\u00e9, au d\u00e9lai de livraison ou \u00e0 tout autre facteur de satisfaction.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

La gestion Lean place le client au centre de toutes les d\u00e9marches. Centr\u00e9e \u00e0 l\u2019origine sur la production en usine, elle encadre maintenant autant les processus d\u2019offre de services que la gestion des d\u00e9partements de ventes et d\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

Quel est le r\u00f4le de la fonction finance quant \u00e0 la satisfaction du client?\u00a0\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
    \n
  • Pour les CPA qui agissent \u00e0 titre de consultant ou consultante, ce r\u00f4le comprend toutes les activit\u00e9s qui ajoutent une valeur aux services offerts \u00e0 la client\u00e8le, par exemple la pertinence des informations document\u00e9es dans une analyse de rentabilit\u00e9 ou la recommandation d\u2019actions \u00e0 entreprendre pour am\u00e9liorer l\u2019environnement de contr\u00f4le interne de l\u2019organisation.\u00a0<\/li>\n
  • Pour les CPA en entreprise, ce r\u00f4le est plus subtil, souvent indirect, mais tout aussi important. En marge de la production industrielle ou de service, certaines activit\u00e9s de la fonction finance d\u2019une organisation ajoutent de la valeur aux produits ou aux services offerts, par exemple une facturation et des soumissions justes, r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 temps et communiqu\u00e9es de mani\u00e8re courtoise \u00e0 la client\u00e8le. Indirectement dans le cadre d\u2019activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration continue, les membres de la fonction finance sont amen\u00e9s \u00e0 collaborer dans une \u00e9quipe multidisciplinaire.\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Les activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 la production des \u00e9tats financiers n\u2019apportent pas de valeur aux produits vendus, mais les utilisateurs et utilisatrices de ces \u00e9tats financiers tels les membres de la direction, les actionnaires et les cr\u00e9anciers, que l\u2019on peut consid\u00e9rer comme la client\u00e8le de la fonction comptable, s\u2019attendent aussi \u00e0 obtenir une information de qualit\u00e9, \u00e0 moindre co\u00fbt et en temps voulu.<\/p>\n\n\n\n

    Comment optimiser la performance des produits et services?<\/h2>\n\n\n\n

    Voici les principes \u00e0 suivre pour y arriver :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • D\u00e9finir ce qui ajoute de la valeur \u00e0 vos produits ou services<\/li>\n
    • Analyser et cartographier les flux et les processus des cha\u00eenes de valeur<\/li>\n
    • R\u00e9duire le gaspillage et les co\u00fbts superflus<\/li>\n
    • Mettre en place un syst\u00e8me de flux tir\u00e9s pour les produits et services<\/li>\n
    • Impliquer l\u2019ensemble des employ\u00e9s et des collaborateurs de l\u2019organisation dans la d\u00e9marche<\/li>\n
    • Implanter une culture d\u2019am\u00e9lioration continue
      \n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      D\u00e9finir ce qui ajoute de la valeur \u00e0 vos produits ou services<\/h3>\n\n\n\n

      La valeur ajout\u00e9e est directement li\u00e9e \u00e0 la valeur de vos produits et services telle qu\u2019elle est per\u00e7ue par les clients. Le principe est d\u2019offrir au client ce qu\u2019il s\u2019attend \u00e0 recevoir et non ce que l\u2019entreprise s\u2019autorise \u00e0 offrir. Tous les processus doivent \u00eatre orient\u00e9s en fonction de r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      Voici quelques questions que vous pouvez vous poser :\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • La client\u00e8le accorde-t-elle une valeur aux bas prix?\u00a0<\/span><\/li>\n
      • La valeur est-elle li\u00e9e \u00e0 un court d\u00e9lai de livraison? <\/li>\n
      • La client\u00e8le exige-t-elle un niveau de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure? <\/li>\n
      • Doit-on privil\u00e9gier un design novateur?\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Dans une m\u00eame industrie, certains segments de client\u00e8le peuvent accorder de la valeur \u00e0 l\u2019utilisation de composantes d\u2019origine locale, alors que d\u2019autres recherchent uniquement le prix le plus bas, peu importe la provenance des composantes. En d\u00e9finissant ce qui constitue une valeur ajout\u00e9e, la direction doit d\u00e9finir les indicateurs \u00e0 suivre, les communiquer \u00e0 tous les membre du personnel de l\u2019organisation afin que tout le monde ait en t\u00eate les m\u00eames objectifs et travaille \u00e0 les atteindre.<\/p>\n\n\n\n

        Analyser et cartographier les flux et les processus des cha\u00eenes de valeur<\/h3>\n\n\n\n

        Le deuxi\u00e8me grand principe est d\u2019identifier les endroits o\u00f9 se produit l\u2019ajout de valeur en cartographiant les processus par cha\u00eenes de valeur.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Pour illustrer le concept de cha\u00eene de valeur, voyons l\u2019exemple d\u2019une cha\u00eene de restaurants. Les restaurants eux-m\u00eames constituent une cha\u00eene de valeur et les produits emball\u00e9s destin\u00e9s aux \u00e9piceries en sont une autre.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        \u00c0 titre de deuxi\u00e8me exemple, prenons un fabricant de produits de chauffage \u00e9lectrique. Ses produits r\u00e9sidentiels constituent une cha\u00eene de valeur et ses produits industriels en sont une autre.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Dans le cas d\u2019une cha\u00eene de valeur pour la fonction finance, on pourrait par exemple cartographier un processus de fin de mois comptable afin d\u2019identifier les sources de gaspillage et orienter les actions d\u2019am\u00e9liorations.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        La cartographie d\u2019une cha\u00eene de valeur doit inclure toutes les actions et activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 cette cha\u00eene afin d\u2019identifier les maillons qui apportent de la valeur aux produits et isoler ceux qui n\u2019en apportent pas. Rappelons ici que ce qui ajoute de la valeur est ce pourquoi le client est pr\u00eat \u00e0 payer.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        R\u00e9duire le gaspillage et les co\u00fbts superflus<\/h3>\n\n\n\n

        Une fois que la cha\u00eene de valeur est cartographi\u00e9e, l\u2019\u00e9tape suivante est d\u2019identifier les sources de gaspillages. Il existe sept types de gaspillage :<\/p>\n\n\n\n

        1. La surproduction<\/h4>\n\n\n\n

        La surproduction est le fait de produire plus de fonctionnalit\u00e9s que ce que la client\u00e8le demande ou de produire avant que la commande ne soit lanc\u00e9e. Le temps pass\u00e9 \u00e0 produire avant la commande officielle est du temps qui n\u2019est pas consacr\u00e9 aux commandes \u00e0 livrer. Pour la fonction finance, la surproduction serait plut\u00f4t de produire de l\u2019information dont la client\u00e8le n\u2019a pas besoin, qu\u2019elle ne consultera pas.<\/p>\n\n\n\n

        2. L\u2019inventaire en trop<\/h4>\n\n\n\n

        L\u2019inventaire en trop prend de l\u2019espace, est manipul\u00e9 et remanipul\u00e9, peut devenir d\u00e9suet et consomme du capital. Produire en trop, c\u2019est r\u00e9server la capacit\u00e9 de production pour des produits que la client\u00e8le n\u2019a pas command\u00e9s, alors que d\u2019autres produits command\u00e9s sont probablement en rupture de stock.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        3. L\u2019attente<\/h4>\n\n\n\n

        L\u2019attente est le temps perdu quand du mat\u00e9riel, de l\u2019information, des personnes ou des \u00e9quipements ne sont pas disponibles pour la production. L\u2019attente provient d\u2019une mauvaise organisation ou d\u2019une mauvaise planification de la production.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Par exemple, dans le cadre d\u2019un processus budg\u00e9taire, si l’on doit attendre les pr\u00e9visions des ventes avant de pouvoir \u00e9valuer les co\u00fbts de production et que la solution temporaire est de travailler avec des hypoth\u00e8ses, le fait de devoir tout r\u00e9ajuster \u00e0 la suite de la communication des pr\u00e9visions officielles cause des pertes de temps.<\/p>\n\n\n\n

        4. Les d\u00e9placements humains<\/h4>\n\n\n\n

        Ce sont tous les d\u00e9placements inutiles du personnel. Les pas fait dans l\u2019accomplissement d\u2019une t\u00e2che entre des postes de travail ou encore les d\u00e9placements entre le poste de travail et le mat\u00e9riel \u00e0 transformer.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Dans les bureaux, les d\u00e9placements inutiles peuvent inclure des activit\u00e9s telle que les d\u00e9placements vers une imprimante, la recherche dans des catalogues, la navigation dans des dossiers et sous-dossiers mal organis\u00e9s dans un r\u00e9seau informatique ou encore des clics suppl\u00e9mentaires dans une page de prise de commande.<\/p>\n\n\n\n

        5. Le transport de mat\u00e9riel et\/ou de donn\u00e9es<\/h4>\n\n\n\n

        Comme pour les d\u00e9placements humains, les mouvements inutiles de mat\u00e9riel et de donn\u00e9es engendrent des co\u00fbts suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n\n\n\n

        6. Les d\u00e9fauts, reprises et corrections<\/h4>\n\n\n\n

        Tous les d\u00e9fauts, reprises et corrections engendrent des co\u00fbts suppl\u00e9mentaires. Ce sont, par exemple, des produits non conformes aux attentes du client ou des erreurs de prix dans la facturation ou lors de la saisie de donn\u00e9es. Face \u00e0 ce type de gaspillage, il faut mesurer la performance et viser des r\u00e9ussites du premier coup.<\/p>\n\n\n\n

        7. Le surtraitement<\/h4>\n\n\n\n

        Le surtraitement consiste \u00e0 faire plus que ce que le client demande. C\u2019est de produire \u00e0 un niveau de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure \u00e0 ce que le client est pr\u00eat \u00e0 payer. Des fonctions suppl\u00e9mentaires, du suremballage et l\u2019ajout de fonctionnalit\u00e9s ne cr\u00e9ant pas de valeur aux yeux de la client\u00e8le en sont des exemples. Alors que la surproduction consiste \u00e0 produire \u00e0 un volume sup\u00e9rieur aux attentes, le surtraitement ajoute plut\u00f4t au produit ou au service des facteurs de valeur qui ne correspondent pas aux attentes ou aux besoins de la client\u00e8le.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Mettre en place un syst\u00e8me de flux tir\u00e9s pour les produits et services<\/h3>\n\n\n\n

        Le flux tir\u00e9 consiste \u00e0 produire ce que la client\u00e8le veut, au moment o\u00f9 elle le commande. Autrement dit, c\u2019est la commande du client qui entra\u00eene la production. Cette m\u00e9thode minimise la quantit\u00e9 de produits en cours de production et le temps qui s\u2019\u00e9coule entre la production et la r\u00e9ception du paiement du client.<\/p>\n\n\n\n

        Impliquer l\u2019ensemble des employ\u00e9s et des collaborateurs de l\u2019organisation dans la d\u00e9marche<\/h3>\n\n\n\n

        Un principe important de la gestion Lean est de travailler en \u00e9quipes multidisciplinaires qui regroupent du personnel de tous les niveaux et de tous les d\u00e9partements de l\u2019organisation, tels que la production, les ventes, les finances et l\u2019administration. Les clients, les fournisseurs et les autres collaborateurs peuvent \u00e9galement \u00eatre mis \u00e0 contribution.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

        Implanter une culture d\u2019am\u00e9lioration continue<\/h3>\n\n\n\n

        Afin de r\u00e9duire le gaspillage, mettre en place un syst\u00e8me de flux tir\u00e9s et orienter toutes les actions en fonction des besoins et des attentes de la client\u00e8le, l\u2019organisation doit passer par une am\u00e9lioration continue de ses processus en fonction de la m\u00e9thode PDCA (de l\u2019anglais Plan, Do, Check, Act) du cycle de la roue de Deming, soit :<\/p>\n\n\n\n