![\"\"](\"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/wp-content\/uploads\/imported-legacy-assets\/comptabilite_trad_vs_lean_1504x423.png\" "\\"\\"")
<\/figure>\n\n\n\nMise en situation<\/h2>\n\n\n\n
La fin de mois \u00e9tait il y a 5 jours, le pr\u00e9sident attend impatiemment les r\u00e9sultats de la p\u00e9riode. Il s\u2019attarde fr\u00e9quemment dans votre cadre de porte pour obtenir quelques indices. Il a une vague id\u00e9e de ce que seront les r\u00e9sultats, il conna\u00eet les ventes, mais il a d\u00e9j\u00e0 eu de mauvaises surprises dans ce genre de situation. Il y a le mix des ventes, et il y a aussi les impond\u00e9rables. La semaine prochaine, la vice-pr\u00e9sidente des op\u00e9rations vous demandera comment se d\u00e9roule la production des \u00e9tats financiers. Ceux-ci montrent que, mois apr\u00e8s mois, le pourcentage du co\u00fbt de la de main-d\u2019\u0153uvre sur ventes reste favorable, malgr\u00e9 des \u00e9carts n\u00e9gatifs entre la main-d\u2019\u0153uvre r\u00e9elle et les standards. Elle ne comprend pas pourquoi et elle restera l\u00e9g\u00e8rement inqui\u00e8te jusqu\u2019\u00e0 la pr\u00e9sentation des \u00e9tats financiers finaux par le CFO (Chief Financial Officer<\/em>), le dixi\u00e8me jour ouvrable apr\u00e8s la cl\u00f4ture du mois. Pour ce qui est des autres gestionnaires (ceux des ventes, du marketing, de la gestion de la qualit\u00e9, etc.), ils ne vous importuneront pas. De toute fa\u00e7on, les \u00e9tats financiers, cela ne les regarde pas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Votre entreprise a amorc\u00e9 des d\u00e9marches pour int\u00e9grer les principes de la gestion Lean et de la culture d\u2019am\u00e9lioration continue. Quel sera le r\u00f4le de la fonction finance dans ce contexte? De quels changements serez-vous t\u00e9moin? Quelles seront les diff\u00e9rences entre la comptabilit\u00e9 traditionnelle et la comptabilit\u00e9 de gestion Lean?\u00a0<\/p>\n\n\n\n \u00a0<\/p>\n\n\n\n Pour plus de d\u00e9tails sur ces principes, lisez \u00e9galement l’article\u00a0La gestion Lean, l\u2019am\u00e9lioration continue et les CPA<\/a>, du m\u00eame auteur.<\/span><\/p>\n\n\n\n Le premier principe de la gestion Lean est d\u2019identifier la valeur ajout\u00e9e et de mettre le client au centre des priorit\u00e9s. Pour ce faire, l\u2019entreprise devra identifier les sources de valeur et de non-valeur ajout\u00e9es dans ses processus et r\u00e9duire les gaspillages. Selon les constats faits, des actions seront entreprises en appliquant le cinqui\u00e8me principe (impliquer l\u2019ensemble des employ\u00e9s et des collaborateurs).\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nTous les intervenants doivent agir dans le m\u00eame sens. On doit d\u00e9terminer des cibles et des objectifs communs. L\u2019\u00e9quipe de direction est \u00e9valu\u00e9e selon les r\u00e9sultats des indicateurs de performance de l\u2019entreprise.\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nDans un contexte traditionnel, les utilisateurs des \u00e9tats financiers sont g\u00e9n\u00e9ralement la haute direction et l\u2019\u00e9quipe des finances. Les informations comptables qu\u2019on y trouve sont r\u00e9serv\u00e9es \u00e0 un groupe restreint de personnes. L\u2019implantation d\u2019une culture de transparence pr\u00f4nant leur diffusion aux gestionnaires peut \u00eatre un sujet sensible.<\/p>\n\n\n\n \nDans un contexte de gestion Lean, la haute direction a ouvertement d\u00e9fini que la comptabilit\u00e9 devait soutenir la strat\u00e9gie Lean et les d\u00e9cideurs de l\u2019entreprise. Gr\u00e2ce au tableau de bord (ou Box score), qui comporte des donn\u00e9es financi\u00e8res et non financi\u00e8res, les d\u00e9cideurs, qu\u2019ils soient directeurs de la production, de la qualit\u00e9, de la R&D, etc., ont sous la main les donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour prendre de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n \nDans un contexte de gestion Lean, la fonction finance fournit les donn\u00e9es financi\u00e8res et non financi\u00e8res \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de direction et aux d\u00e9cideurs de l\u2019entreprise.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Tableau de bord inspir\u00e9 du livre The Lean CFO, Architect of the Lean Management Accounting System de Nicholas S. Katko qui soutient les utilisateurs et optimise la prise de d\u00e9cisions au sujet d\u2019un projet de r\u00e9duction des d\u00e9fauts de production.<\/p>\n\n\n\n \nDans l\u2019exemple ci-dessus, la haute direction a communiqu\u00e9 les cibles de performances op\u00e9rationnelles. L\u2019am\u00e9lioration de ces mesures aura une incidence sur la capacit\u00e9 de production et sur les r\u00e9sultats financiers. \nLa deuxi\u00e8me composante du tableau pr\u00e9sente le pourcentage de capacit\u00e9 utilis\u00e9e, puisque l\u2019augmentation de celle-ci est l\u2019une des cons\u00e9quences de l\u2019am\u00e9lioration des performances op\u00e9rationnelles. Que peut-on faire de cette nouvelle capacit\u00e9?<\/p>\n\n\n\n La troisi\u00e8me composante du tableau pr\u00e9sente les r\u00e9sultats financiers de la cha\u00eene de valeur. Les revenus et co\u00fbts r\u00e9els ou estim\u00e9s de la p\u00e9riode y sont rapport\u00e9s. Communiquer des donn\u00e9es sommaires est une option envisageable pour les entreprises qui communiquent peu ou pas de r\u00e9sultats financiers.<\/p>\n\n\n\n \nCe tableau de bord d\u00e9terminera les habitudes de r\u00e9flexion qu\u2019on souhaite instaurer et favorisera la pens\u00e9e Lean. Il sera vu dans son ensemble. Par exemple, si l\u2019un des objectifs est de diminuer le niveau des stocks, cette r\u00e9duction ne doit pas \u00eatre faite au d\u00e9triment des d\u00e9lais de livraison ou de la qualit\u00e9 des produits.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n Dans la comptabilit\u00e9 traditionnelle, l\u2019information financi\u00e8re est produite selon le cycle des \u00e9tats financiers mensuels, trimestriels et annuels. La performance r\u00e9elle est ensuite compar\u00e9e au budget. Des pourcentages et ratios des r\u00e9sultats et du bilan sont calcul\u00e9s et compar\u00e9s aux objectifs budg\u00e9taires. Si la cl\u00f4ture de mois advient dans les 5 jours suivants la fin de la p\u00e9riode, les \u00e9tats des r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s traitent d\u2019actions et de transactions qui datent d\u2019une \u00e0 cinq semaines. Isoler et analyser des faits probablement oubli\u00e9s, car remontant \u00e0 plusieurs semaines et y appliquer des actions correctives est difficile.<\/p>\n\n\n\n L\u2019outil principal de la comptabilit\u00e9 de gestion Lean est le tableau de bord. Il est utilis\u00e9 dans l\u2019analyse et la prise de d\u00e9cisions. Les trois composantes que sont les mesures op\u00e9rationnelles, d\u2019utilisation de la capacit\u00e9 et des r\u00e9sultats financiers. Ceci constitue les mesures des performances Lean qui servent \u00e0 \u00e9valuer les am\u00e9liorations au fil du temps. De son c\u00f4t\u00e9, la comptabilit\u00e9 de gestion Lean, dans le tableau de bord (Box score<\/em>), peut \u00eatre \u00e9tablie selon un cycle quotidien ou hebdomadaire. Les informations du tableau de bord sont tant financi\u00e8res que non financi\u00e8res et sont li\u00e9es aux objectifs. Elles doivent \u00eatre pertinentes, fiables et compr\u00e9hensibles pour tous les utilisateurs puisqu\u2019elles sont pr\u00e9sent\u00e9es aux nombreux d\u00e9cideurs de l\u2019entreprise afin d\u2019am\u00e9liorer leur prise de d\u00e9cisions.\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nDans l\u2019exemple ci-dessus, la directrice de la cha\u00eene de valeur peut voir l\u2019incidence des reprises de production des produits non conformes sur les d\u00e9lais de livraison, les stocks, la capacit\u00e9 utilis\u00e9e et les r\u00e9sultats. Le directeur des ventes, qui conna\u00eet l\u2019avancement du projet, est en mesure de mieux communiquer avec les clients.<\/p>\n\n\n\n Il y a plusieurs ann\u00e9es, l\u2019offre de produits \u00e9tait limit\u00e9e \u00e0 quelques mod\u00e8les, recettes ou types. Dans le but de se d\u00e9marquer des comp\u00e9titeurs par des produits innovants, les entreprises ont bonifi\u00e9 leur offre. Par exemple, en 20 ans, le catalogue d\u2019une entreprise de portes d\u2019entr\u00e9e est pass\u00e9 de 8 \u00e0 17 mod\u00e8les, de 3 dimensions standards \u00e0 une infinit\u00e9 de possibilit\u00e9s, et de 2 \u00e0 4 couleurs. Ailleurs, une boulangerie qui offrait jadis des pains blancs et des pains bruns vend maintenant des pains multic\u00e9r\u00e9ales, \u00e0 neuf grains entiers, avec quinoa, \u00e0 l\u2019avoine, avec s\u00e9same, belge, bio, non bio, \u00e9quitable\u2026 Chaque industrie fait face \u00e0 ce genre de d\u00e9fi.<\/p>\n\n\n\n \nTraditionnellement, la production par grands lots favorise les \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle. Elle permet de r\u00e9duire la quantit\u00e9 de mises en course; cependant, elle entraine une augmentation des stocks de produits en cours et de produits finis, ce qui est consid\u00e9r\u00e9 comme du gaspillage dans un environnement de gestion Lean. Si l\u2019entreprise applique les principes de gestion Lean, elle produira uniquement ce que les clients ont command\u00e9, les lots seront plus petits et le niveau des stocks sera contr\u00f4l\u00e9. Si l\u2019\u00e9quipe de co\u00fbt de revient n\u2019est pas align\u00e9e sur les principes Lean, le lendemain, la semaine suivante ou \u00e0 la fin du mois, elle produira un rapport d\u2019\u00e9cart entre les r\u00e9sultats r\u00e9els et les standards, et le message contradictoire sous-jacent sera : produisez plut\u00f4t en grands lots pour diminuer les \u00e9carts de co\u00fbt gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9duction de mise en course plut\u00f4t que de chercher \u00e0 minimiser le temps de ces mises en course.<\/p>\n\n\n\n \nSelon le quatri\u00e8me principe de la gestion Lean (la mise en place d\u2019un syst\u00e8me de flux tir\u00e9s), l\u2019entreprise ne produira pas les commandes probables du mois suivant. Le processus de production doit \u00eatre flexible, r\u00e9duire le temps de mise en course et diminuer le gaspillage. L\u2019objectif est de livrer, dans les d\u00e9lais convenus, des produits dont la qualit\u00e9 et les prix r\u00e9pondent aux attentes des clients. Le syst\u00e8me de comptabilit\u00e9 de gestion doit \u00eatre align\u00e9 sur les objectifs de la pens\u00e9e Lean.\u00a0 Les besoins actuels sont en marge de la comptabilit\u00e9 traditionnelle.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Quand l\u2019entreprise a cibl\u00e9 ses principales mesures, les r\u00e9sultats (financiers ou non \u2013 comme exemples de r\u00e9sultats non financiers, on trouve le taux de livraisons effectu\u00e9es dans les d\u00e9lais convenus, le taux de retours de produits non conformes, le niveau des inventaires, etc.) sont pr\u00e9sent\u00e9s quotidiennement ou hebdomadairement dans le tableau de bord. Termin\u00e9 la production de rapports d\u2019\u00e9carts entre les r\u00e9sultats de la veille et les standards. Dans un environnement Lean, les mesures de performances sont simples et accessibles en temps r\u00e9el. Les mesures correctives (Kaizen, SMED, 5S, etc.; voir article 1) sont appliqu\u00e9es et l\u2019am\u00e9lioration se fait en continu. Dans un tel contexte, les temps standards deviennent rapidement obsol\u00e8tes.\u00a0<\/span><\/p>\n\n\n\n Traditionnellement, le co\u00fbt standard d\u2019un produit est \u00e9valu\u00e9 selon ses co\u00fbts directs (mati\u00e8re premi\u00e8re et main-d\u2019\u0153uvre) et indirects (frais g\u00e9n\u00e9raux variables et fixes). Si l\u2019entreprise poss\u00e8de un solide syst\u00e8me de suivi des recettes et des stocks, la r\u00e9partition des co\u00fbts des mati\u00e8res premi\u00e8res par produit est g\u00e9n\u00e9ralement assez ais\u00e9e. En ce qui concerne la main-d\u2019\u0153uvre directe, il est possible d\u2019utiliser une moyenne standard. La variabilit\u00e9 de l\u2019efficacit\u00e9 de la main-d\u2019\u0153uvre peut \u00eatre caus\u00e9e par de nombreux facteurs, tels que les bris d\u2019\u00e9quipement, la qualit\u00e9 des mati\u00e8res premi\u00e8res, le manque de personnel, etc., et elle peut affecter les r\u00e9sultats. De plus, dans certaines usines, la main-d\u2019\u0153uvre directe peut ne pas \u00eatre variable, mais \u00eatre plut\u00f4t semi-variable ou fixe. Dans un contexte de ventes irr\u00e9guli\u00e8res, il est parfois difficile de mettre \u00e0 pied du personnel. Pour ce qui est des frais g\u00e9n\u00e9raux variables et fixes, un sch\u00e9ma complexe d\u2019attributions est \u00e9tabli selon la logique la plus pertinente, que ce soit selon les heures de main-d\u2019\u0153uvre directe, les heures-machines, la mati\u00e8re premi\u00e8re, etc. La comptabilit\u00e9 par activit\u00e9 peut venir ajouter un niveau d\u2019attribution plus complexe. Ces co\u00fbts unitaires complets sont utilis\u00e9s pour \u00e9valuer aussi bien la rentabilit\u00e9 des produits que la valeur des stocks.<\/p>\n\n\n\n \nL\u2019entreprise peut maintenir plusieurs bases de co\u00fbts, par exemple les co\u00fbts standards et les co\u00fbts actuels.\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nLa comptabilit\u00e9 traditionnelle a besoin des co\u00fbts standards et des comptes de variances pour \u00e9valuer les stocks \u00e0 des fins d\u2019\u00e9tats financiers et pour se conformer aux normes comptables canadiennes pour les entreprises \u00e0 capital ferm\u00e9 et des normes internationales d\u2019information financi\u00e8re (IFRS) de comptabilit\u00e9. Les mesures de performances reli\u00e9es aux co\u00fbts standards soutiennent la fabrication de masse, ce qui est en opposition aux concepts de fabrication Lean.<\/p>\n\n\n\n \nEn comptabilit\u00e9 de gestion Lean, trois principes influencent les m\u00e9thodes d\u2019analyse : la repr\u00e9sentation par cha\u00eene de valeur, l\u2019\u00e9limination du gaspillage et l\u2019am\u00e9lioration continue.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Les co\u00fbts des mati\u00e8res premi\u00e8res sont calcul\u00e9s selon les recettes des produits finis \u00e0 partir d\u2019un ERP (enterprise resource planning) ou de matrices. Dans un environnement Lean, on simplifie le processus dans le but de r\u00e9duire la complexit\u00e9 des recettes et le temps non productif pass\u00e9 \u00e0 maintenir la base de donn\u00e9es. Voici quelques exemples. \nDans un environnement Lean, la main-d\u2019\u0153uvre est consid\u00e9r\u00e9e comme une ressource qui contribue \u00e0 la capacit\u00e9 de production et cr\u00e9e la valeur attendue par les clients. Elle n\u2019est pas g\u00e9r\u00e9e comme une d\u00e9pense qui doit \u00eatre r\u00e9duite.\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nL\u2019am\u00e9lioration continue a une incidence constante sur les temps des cycles. La mise \u00e0 jour des routes et des temps standards est un exercice difficile \u00e0 maintenir. Voici \u00e0 quoi ressemble le traitement de la main-d\u2019\u0153uvre directe dans un environnement de gestion de comptabilit\u00e9 Lean.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Aucune attribution de co\u00fbts indirects par produit n\u2019est faite, car celle-ci n\u2019a aucune valeur (puisqu\u2019elle n\u2019est pas li\u00e9e aux causes racines de ces co\u00fbts). L\u2019ensemble des utilisateurs ne comprennent pas les m\u00e9thodes de r\u00e9partitions et elle n\u2019est d\u2019aucune utilit\u00e9 pour les d\u00e9cideurs quand vient le temps de cibler des pistes d\u2019am\u00e9lioration. La gestion et le contr\u00f4le des co\u00fbts indirects se font par l\u2019analyse de la rentabilit\u00e9 par cha\u00eene de valeur \u00e0 partir du tableau de bord. Dans un environnement Lean o\u00f9 l\u2019am\u00e9lioration continue pr\u00e9vaut, toute base de donn\u00e9es de r\u00e9partition des co\u00fbts par activit\u00e9 devient rapidement obsol\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n La contribution marginale des produits et de la cha\u00eene de valeur est calcul\u00e9e en n\u2019incluant que les co\u00fbts des mati\u00e8res premi\u00e8res et de la main-d\u2019\u0153uvre directs. Dans le cas des cha\u00eenes de valeurs o\u00f9 la main-d\u2019\u0153uvre est consid\u00e9r\u00e9e comme un co\u00fbt fixe, elle est calcul\u00e9e en incluant que les mati\u00e8res premi\u00e8res. La marge nette par produit est supprim\u00e9e, puisque la marge nette est plut\u00f4t pr\u00e9sent\u00e9e par cha\u00eene de valeur dans le tableau de bord.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n \nDans le but de simplifier la gestion et d\u2019\u00e9liminer les activit\u00e9s inutiles, on \u00e9limine la double ou la multiple maintenance des co\u00fbts des produits. Les co\u00fbts actuels des produits deviennent la base d\u2019\u00e9valuation des co\u00fbts des produits.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Lorsque le syst\u00e8me de flux tir\u00e9 est mis en place, la valeur des stocks et des produits en cours et finis est r\u00e9duite. Une solution de simplification du calcul des co\u00fbts indirects est de les appliquer \u00e0 un niveau macro plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 chaque produit.<\/p>\n\n\n\n \nLa valeur des mati\u00e8res premi\u00e8res figurant au bilan correspond \u00e0 leur co\u00fbt d\u2019achat r\u00e9el, et non \u00e0 la valeur standard plus ou moins les \u00e9carts d\u2019achats. Les produits en cours et les produits finis sont \u00e9valu\u00e9s selon les co\u00fbts directs des mati\u00e8res premi\u00e8res et de la main-d\u2019\u0153uvre. L\u2019ajout des co\u00fbts de production indirects et des frais g\u00e9n\u00e9raux se fait sur une seule ligne, en fonction du facteur le plus \u00ab juste \u00bb (main-d\u2019\u0153uvre, heures-machines, mati\u00e8res premi\u00e8res, etc.) Les normes n\u2019exigent pas que ces co\u00fbts soient attribu\u00e9s \u00e0 chaque produit. Les co\u00fbts indirects doivent \u00eatre attribu\u00e9s en fonction d\u2019une m\u00e9thode rationnelle en tenant compte de la capacit\u00e9 normale de production. Dans la transition vers une seule ligne de co\u00fbts indirects, en d\u00e9montrant l\u2019alignement avec la capacit\u00e9 de production et en l\u2019appliquant sur plusieurs exercices comptables, la fiabilit\u00e9 et la comparabilit\u00e9 des informations financi\u00e8res en est garantie.<\/p>\n\n\n\n Alors, quelles sont les caract\u00e9ristiques d\u2019une comptabilit\u00e9 de gestion Lean? Elle fournit les r\u00e9sultats et les mesures de cha\u00eenes de valeur qui serviront aux analyses et \u00e0 la prise de d\u00e9cisions, elle \u00e9limine les transactions et \u00e9critures inutiles des syst\u00e8mes de reporting ERP, elle r\u00e9duit la quantit\u00e9 de ratios, et elle \u00e9value les stocks selon une m\u00e9thode de r\u00e9partition des co\u00fbts indirects par cha\u00eene de valeur plut\u00f4t que par produits. En somme, votre r\u00f4le se transforme : de comptable de co\u00fbts standards, vous devenez gestionnaire de comptabilit\u00e9 Lean.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n Dominique Gamache<\/strong>, CPA Dominique p<\/span>oss\u00e8de plus de 35 ans d\u2019exp\u00e9rience dans le domaine manufacturier, d<\/span>ont 30 ans comme contr\u00f4leur d\u2019usines chez son employeur actuel.\u00a0<\/span>Au cours de sa carri\u00e8re, il s’est impr\u00e9gn\u00e9\u00a0de la culture d\u2019am\u00e9lioration continue et d\u00e9tient la certification Lean Master. Il s’int\u00e9resse \u00e0\u00a0<\/span>tout ce qui concerne les applications concr\u00e8tes des bonnes pratiques de gestion et met constamment l’accent\u00a0<\/span>sur l’importance de la collaboration avec les coll\u00e8gues de tous les d\u00e9partements. S<\/span>es champs d\u2019expertise principaux sont la comptabilit\u00e9 de gestion Lean, le co\u00fbt de revient et les analyses de rentabilit\u00e9.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n\n\n\n \u00a0<\/p>\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mise en situation La fin de mois \u00e9tait il y a 5 jours, le pr\u00e9sident attend impatiemment les r\u00e9sultats de…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[],"region":[],"type_publications":[],"class_list":["post-21887","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-avis-dexperts"],"pp_statuses_selecting_workflow":false,"pp_workflow_action":"current","pp_status_selection":"publish","pp_force_visibility":null,"pp_subpost_visibility":null,"pp_inherited_force_visibility":null,"pp_inherited_subpost_visibility":null,"acf":[],"publishpress_future_action":{"enabled":false,"date":"2026-08-07 10:05:40","action":"change-status","newStatus":"draft","terms":[],"taxonomy":"category","extraData":[]},"publishpress_future_workflow_manual_trigger":{"enabledWorkflows":[]},"authors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21887","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21887"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21887\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":22729,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21887\/revisions\/22729"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21887"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21887"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21887"},{"taxonomy":"region","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/region?post=21887"},{"taxonomy":"type_publications","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/type_publications?post=21887"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Rappel des principes de gestion Lean<\/h3>\n\n\n\n
\n
LES UTILISATEURS<\/h2>\n\n\n\n
\nTableau de bord (Box score<\/em>)<\/h3>\n\n\n\n
\nExemple 1<\/h4>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\n
\n
\nLa premi\u00e8re composante du tableau correspond \u00e0 la mesure des performances op\u00e9rationnelles. On peut y retrouver :<\/p>\n\n\n\n\n
\n
\nFR\u00c9QUENCE<\/h2>\n\n\n\n
\nLes \u00e9tats financiers mensuels<\/h3>\n\n\n\n
\nLe tableau de bord (Box score<\/em>) et la comptabilit\u00e9 de gestion Lean<\/h3>\n\n\n\n
Exemple 2 | Tableau de bord hebdomadaire<\/h4>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\n\nLe contexte : la gestion Lean et l\u2019analyse des \u00e9carts entre les r\u00e9sultats et les standards\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
\nLe co\u00fbt de revient traditionnel<\/h3>\n\n\n\n
\nCo\u00fbt de revient en comptabilit\u00e9 Lean<\/h3>\n\n\n\n
\nMati\u00e8res premi\u00e8res<\/h3>\n\n\n\n
\n<\/span><\/p>\n\n\n\n\n
\nMain-d\u2019\u0153uvre directe<\/h3>\n\n\n\n
\n
Les frais g\u00e9n\u00e9raux<\/h3>\n\n\n\n
\nLa rentabilit\u00e9 par produit et par cha\u00eene de valeur<\/h3>\n\n\n\n
\nLa fin des co\u00fbts standards<\/h3>\n\n\n\n
\nLa valeur des stocks au bilan\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
\nD\u2019une comptabilit\u00e9 de co\u00fbts standards \u00e0 une comptabilit\u00e9 de gestion Lean<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\nPour en savoir plus, consultez les autres articles de cette s\u00e9rie\u00a0:<\/span><\/h3>\n\n\n\n
\n
\n\n\n\n\u00c0 propos de l’auteur<\/h3>\n\n\n\n
\n<\/span>Contr\u00f4leur d\u2019usines, Groupe Novatech<\/span><\/p>\n\n\n\n