{"id":21880,"date":"2026-02-17T14:38:00","date_gmt":"2026-02-17T19:38:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/etude-de-cas-gestion-lean-projet-amelioration-continue-methode-a3\/"},"modified":"2026-06-08T15:29:47","modified_gmt":"2026-06-08T19:29:47","slug":"etude-de-cas-gestion-lean-projet-amelioration-continue-methode-a3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/etude-de-cas-gestion-lean-projet-amelioration-continue-methode-a3\/","title":{"rendered":"\u00c9tude de cas | Gestion lean : projet d\u2019am\u00e9lioration continue \u00e0 l\u2019aide de la m\u00e9thode A3"},"content":{"rendered":"\n

\"M\u00e9thode<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019am\u00e9lioration continue comme levier de performance<\/h2>\n\n\n\n

\nDans un environnement en constante \u00e9volution, les entreprises performantes sont celles qui savent rep\u00e9rer et \u00e9liminer les gaspillages dans leurs processus. Qu\u2019il s\u2019agisse de temps perdu, de ressources mal utilis\u00e9es ou de t\u00e2ches sans valeur ajout\u00e9e, la gestion lean<\/em> propose une approche rigoureuse pour optimiser les op\u00e9rations, tout en pla\u00e7ant la client\u00e8le au c\u0153ur des d\u00e9cisions. L\u2019am\u00e9lioration continue devient ainsi un levier strat\u00e9gique pour accro\u00eetre l\u2019efficacit\u00e9, r\u00e9duire les co\u00fbts et renforcer la qualit\u00e9 des produits et services.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019entreprise concern\u00e9e par cette \u00e9tude de cas, cette philosophie est int\u00e9gr\u00e9e dans la culture de gestion : chaque gestionnaire doit pr\u00e9senter trois projets d\u2019am\u00e9lioration par ann\u00e9e. C\u2019est dans ce cadre que la coordonnatrice du marketing a entrepris un projet visant \u00e0 simplifier le processus de commande d\u2019\u00e9chantillons du programme de mise en march\u00e9 (PMM), un processus port\u00e9 par la m\u00e9thode A3 et qui a mobilis\u00e9 des gens de plusieurs d\u00e9partements.<\/p>\n\n\n\n

\nLa m\u00e9thode A3 : un outil structurant au c\u0153ur de la d\u00e9marche<\/h2>\n\n\n\n

\nLa m\u00e9thode A3 vise \u00e0 identifier et r\u00e9soudre des probl\u00e8mes en exposant le contexte et en d\u00e9finissant les causes des probl\u00e8mes, les objectifs \u00e0 atteindre et les actions \u00e0 entreprendre dans une seule page de format A3. C\u2019est une m\u00e9thode utile pour les petits projets d\u2019am\u00e9lioration continue qui ne n\u00e9cessitent pas les huit \u00e9tapes de la m\u00e9thode Kaizen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\nLe rapport A3 comprend six sections qui permettent de :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Pr\u00e9senter le contexte et les objectifs du processus<\/li>\n
  2. Clarifier les conditions actuelles<\/li>\n
  3. Fixer des cibles mesurables<\/li>\n
  4. Analyser les causes des probl\u00e8mes<\/li>\n
  5. \u00c9laborer un plan d\u2019action concret<\/li>\n
  6. Suivre les r\u00e9sultats et s\u2019ajuster au besoin<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    D\u00e9roulement du projet : une approche collaborative<\/h2>\n\n\n\n

    \nLe projet s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 sur une p\u00e9riode de quatre mois, avec des rencontres aux deux semaines. Les deux premi\u00e8res rencontres, d\u2019une dur\u00e9e de quatre heures chacune, ont permis de bien comprendre le probl\u00e8me et de remplir les cinq premi\u00e8res sections du rapport A3. Les rencontres suivantes, plus courtes (environ une heure), ont \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9es au suivi du plan d\u2019action jusqu\u2019\u00e0 sa mise en \u0153uvre compl\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n

    Les rencontres \u00e9taient anim\u00e9es par la coordonnatrice du programme d\u2019am\u00e9lioration continue, accompagn\u00e9e de sept autres personnes repr\u00e9sentant les fonctions cl\u00e9s du processus :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Coordonnatrice du marketing<\/li>\n
    • Acheteur principal<\/li>\n
    • Contr\u00f4leuse corporative<\/li>\n
    • Agent au service \u00e0 la client\u00e8le<\/li>\n
    • Contrema\u00eetre \u00e0 l\u2019exp\u00e9dition<\/li>\n
    • Agent aux comptes \u00e0 payer<\/li>\n
    • Analyste au marketing<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Cette diversit\u00e9 de profils a permis d\u2019avoir une vision globale du processus et d\u2019identifier les gaspillages \u00e0 chaque \u00e9tape, tout en focalisant sur la valeur ajout\u00e9e pour la client\u00e8le.<\/p>\n\n\n\n

      \nContexte<\/h3>\n\n\n\n

      \nUn an auparavant, les d\u00e9partements du marketing et des finances ont mis en place en peu de temps un nouveau programme d\u2019achat d\u2019\u00e9chantillons \u00e0 prix sp\u00e9cial, en remplacement d\u2019un dispositif jug\u00e9 difficile \u00e0 contr\u00f4ler. Le contexte d\u2019urgence n\u2019a pas permis de tester ni d\u2019optimiser suffisamment le syst\u00e8me avant son d\u00e9ploiement. C\u2019est dans ce contexte que le projet de r\u00e9vision du processus a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9, avec pour objectif de corriger les inefficacit\u00e9s observ\u00e9es et de renforcer la valeur ajout\u00e9e pour la client\u00e8le.
      \nAvant la premi\u00e8re rencontre, les participants et participantes devaient r\u00e9fl\u00e9chir aux probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans le cadre du processus, en dresser une liste exhaustive et r\u00e9colter toutes les donn\u00e9es pertinentes.<\/p>\n\n\n\n

      \nExemple de rapport A3\u00a0<\/h3>\n\n\n\n
      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      \nDans le cas de cette entreprise, des notes manuscrites ont \u00e9t\u00e9 prises lors des rencontres et le rapport A3 a \u00e9t\u00e9 rempli au fur et \u00e0 mesure de l\u2019avancement du projet. Apr\u00e8s chaque rencontre, les nouvelles informations \u00e9taient ajout\u00e9es au rapport, puis partag\u00e9es avec les membres de l\u2019\u00e9quipe. Si des ajustements \u00e9taient n\u00e9cessaires, ils \u00e9taient apport\u00e9s lors de la rencontre suivante.<\/p>\n\n\n\n

      \nR\u00e9diger un rapport A3<\/h3>\n\n\n\n

      1. Pr\u00e9senter le contexte et les objectifs du processus<\/h4>\n\n\n\n

      \nEn une ou deux phrases, cette section doit d\u00e9finir clairement le probl\u00e8me, son impact sur l\u2019organisation, ainsi que le contexte strat\u00e9gique ou op\u00e9rationnel dans lequel il s\u2019inscrit. Elle pr\u00e9cise \u00e9galement les objectifs attendus.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      Dans le cas de cette entreprise, la coordonnatrice du programme d\u2019am\u00e9lioration continue et du marketing ont pr\u00e9par\u00e9 cette section en amont et celle-ci a servi d\u2019introduction lors de la premi\u00e8re rencontre avec les autres membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

      2. Clarifier les conditions actuelles<\/h4>\n\n\n\n

      \nL\u2019objectif ici est de repr\u00e9senter fid\u00e8lement la situation de d\u00e9part \u00e0 l\u2019aide de faits concrets et observables. L\u2019apport de l\u2019ensemble des membres de l\u2019\u00e9quipe, issus de diff\u00e9rents d\u00e9partements, permet une compr\u00e9hension globale du processus.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      Dans le cas de cette entreprise, une cartographie des processus a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e afin de visualiser les \u00e9tapes cl\u00e9s, les interactions et les points de friction.<\/p>\n\n\n\n

      3. Fixer des cibles mesurables<\/h4>\n\n\n\n

      \nCette \u00e9tape vise \u00e0 d\u00e9finir clairement les r\u00e9sultats attendus (o\u00f9 on veut aller) et les indicateurs qui permettront de mesurer le succ\u00e8s. Les cibles \u00e9tablies orientent les actions \u00e0 venir et servent de rep\u00e8res tout au long du projet.<\/p>\n\n\n\n

      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      4. Analyser les causes des probl\u00e8mes<\/h4>\n\n\n\n

      \nCette \u00e9tape consiste \u00e0 examiner les causes profondes des probl\u00e8mes.\u00a0
      \nDans le cas de cette entreprise, l\u2019\u00e9quipe a utilis\u00e9 le diagramme en ar\u00eates de poisson, ou fishbone<\/em>, et la m\u00e9thode des \u00ab cinq pourquoi \u00bb pour structurer la r\u00e9flexion. Avant d\u2019envisager des solutions, il \u00e9tait essentiel de nommer toutes les causes possibles et de bien comprendre le probl\u00e8me dans son ensemble. Cette approche a permis \u00e0 l\u2019\u00e9quipe d\u2019\u00e9liminer les r\u00e9ponses superficielles ou mal cibl\u00e9es, en s\u2019assurant que les actions futures s\u2019attaquent aux causes r\u00e9elles.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      \nDans le cas de cette entreprise, l\u2019identification des causes profondes a \u00e9t\u00e9 entam\u00e9e lors de la premi\u00e8re rencontre et s\u2019est poursuivie jusqu\u2019\u00e0 la deuxi\u00e8me, o\u00f9 elle a \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

      5. \u00c9laborer un plan d\u2019action concret<\/h4>\n\n\n\n

      \nCette \u00e9tape consiste \u00e0 proposer des actions cibl\u00e9es et r\u00e9alisables afin d\u2019agir sur les causes profondes qui ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es. Il est essentiel de bien r\u00e9pondre aux questions \u00ab qui fait quoi? \u00bb, \u00ab comment? \u00bb et \u00ab pour quand? \u00bb, afin de s\u2019assurer d\u2019une mise en \u0153uvre efficace. Un m\u00e9canisme de suivi doit \u00e9galement \u00eatre instaur\u00e9 pour \u00e9valuer l\u2019impact des solutions et permettre de s\u2019ajuster au besoin, en appliquant les principes du cycle d\u2019am\u00e9lioration continue PDCA<\/strong> (Planifier, D\u00e9ployer, Contr\u00f4ler, Ajuster<\/strong>).\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \"M\u00e9thode<\/figure>\n\n\n\n

      Dans le cas de cette entreprise, la majorit\u00e9 des actions ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finies \u00e0 la fin de la deuxi\u00e8me rencontre. Les suivis et les ajustements se sont \u00e9chelonn\u00e9s sur plusieurs semaines, jusqu\u2019\u00e0 la cl\u00f4ture du projet.<\/p>\n\n\n\n

      6. Suivre les r\u00e9sultats et s\u2019ajuster au besoin<\/h4>\n\n\n\n

      \nCette \u00e9tape consiste \u00e0 mesurer les effets des actions mises en place, \u00e0 comparer les r\u00e9sultats aux objectifs et \u00e0 ajuster les solutions, si n\u00e9cessaire, pour permettre une am\u00e9lioration durable.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      Dans le cas de cette entreprise, le projet a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 au comit\u00e9 de direction responsable du suivi des projets d\u2019am\u00e9lioration continue (SAGE), quelques semaines apr\u00e8s la mise en \u0153uvre des actions. \u00c0 ce moment, les op\u00e9rations manuelles avaient \u00e9t\u00e9 \u00e9limin\u00e9es et aucune plainte de client n\u2019avait \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9e.
      \n
      \n<\/p>\n\n\n\n

      Ce projet illustre concr\u00e8tement comment la m\u00e9thode A3 peut vous aider \u00e0 structurer une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue efficace, collaborative et orient\u00e9e vers des r\u00e9sultats mesurables.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      En mobilisant les bonnes personnes, en analysant rigoureusement les causes des probl\u00e8mes et en mettant en place des actions selon la logique du cycle PDCA, il est possible de simplifier un processus cl\u00e9 tout en renfor\u00e7ant la valeur livr\u00e9e \u00e0 la client\u00e8le.<\/p>\n\n\n\n

      \n\n\n\n

      Ce texte a \u00e9t\u00e9 r\u00e9vis\u00e9 en partie \u00e0 l\u2019aide d\u2019un outil d\u2019intelligence artificielle pour en optimiser la formulation.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \u00c0 propos de l’auteur<\/h4>\n\n\n\n

      Dominique Gamache, Lean master, CPA<\/strong><\/span>
      \nContr\u00f4leur d\u2019usines, Groupe Novatech<\/p>\n\n\n\n

      Dominique poss\u00e8de plus de 35 ans d\u2019exp\u00e9rience dans le domaine manufacturier, dont 30 ans comme contr\u00f4leur d\u2019usines chez son employeur actuel. Au cours de sa carri\u00e8re, il s’est impr\u00e9gn\u00e9 de la culture d\u2019am\u00e9lioration continue et d\u00e9tient la certification Lean Master. Il s’int\u00e9resse \u00e0 tout ce qui concerne les applications concr\u00e8tes des bonnes pratiques de gestion et met constamment l’accent sur l’importance de la collaboration avec les coll\u00e8gues de tous les d\u00e9partements. Ses champs d\u2019expertise principaux sont la comptabilit\u00e9 de gestion Lean, le co\u00fbt de revient et les analyses de rentabilit\u00e9.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

      \nAvec la collaboration de <\/h4>\n\n\n\n

      Julie Turcotte, MBA
      \n<\/span><\/strong>Consultante en gestion des op\u00e9rations et am\u00e9lioration continue<\/span><\/p>\n\n\n\n

      Julie d\u00e9tient un baccalaur\u00e9at en administration des affaires, option gestion des op\u00e9rations, ainsi qu’un MBA en gestion manufacturi\u00e8re et logistique.\u00a0Consultante depuis plus de 25 ans, elle mise sur des approches concr\u00e8tes afin d\u2019accro\u00eetre la performance des entreprises. <\/span>En plus de la consultation, elle a contribu\u00e9 aux travaux de la Chaire interdisciplinaire de recherche et d’intervention dans les services de sant\u00e9 (Chaire IRISS) de l\u2019Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec \u00e0 Trois-Rivi\u00e8res (UQTR) et a enseign\u00e9 au coll\u00e9gial aux \u00e9tudiants et \u00e9tudiantes qui s\u2019orientent vers les sciences de l\u2019administration.\u00a0<\/span><\/p>\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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