{"id":21876,"date":"2025-05-09T14:52:00","date_gmt":"2025-05-09T18:52:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/developper-une-culture-damelioration-continue\/"},"modified":"2026-06-08T15:24:58","modified_gmt":"2026-06-08T19:24:58","slug":"developper-une-culture-damelioration-continue","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/lordre\/nouvelles-et-publications\/developper-une-culture-damelioration-continue\/","title":{"rendered":"D\u00e9velopper une culture d\u2019am\u00e9lioration continue | \u00c9tude de cas"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-22636\" src=\"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/wp-content\/uploads\/imported-legacy-assets\/culture_amelioration_continue_1504x423.png\" alt=\"D\u00e9velopper une culture d&#039;am\u00e9lioration continue\" title=\"\"><\/figure>\n\n\n\n<p>\u00a0<\/p>\n\n\n\n<link href=\"\/corpo\/_utilitaire\/css\/snippets\/style_tuiles-overlay.css\" rel=\"stylesheet\" type=\"text\/css\">\n\n\n\n<h2 class=\"gris wp-block-heading\">Mise en situation<\/h2>\n\n\n\n<p>Une grande entreprise du Qu\u00e9bec \u00e9tablie depuis les ann\u00e9es 80 a c\u00e9l\u00e9br\u00e9 le 20<sup>e<\/sup> anniversaire de son programme d\u2019am\u00e9lioration continue en 2024. Voici comment ce programme est parvenu \u00e0 une telle long\u00e9vit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Les origines du prog<span style=\"font-size: 2rem;\">ramme d\u2019am\u00e9lioration continue<\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Depuis la cr\u00e9ation de l\u2019entreprise, l\u2019\u00e9quipe de direction a toujours \u00e9t\u00e9 soucieuse de la performance organisationnelle et aime se comparer aux meilleurs en la mati\u00e8re. Les pratiques d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 en place neuf ans avant le lancement du programme d\u2019am\u00e9lioration continue et, l\u2019\u00e9quipe de gestion \u00e9tant stable dans l\u2019entreprise, celle-ci a fait preuve de proactivit\u00e9 en lan\u00e7ant elle-m\u00eame des projets d\u2019am\u00e9lioration.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p>En 2004, l\u2019entreprise a d\u00e9cid\u00e9 de lier les projets d\u2019am\u00e9lioration entre eux et c\u2019est ainsi que la structure du programme a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e. Afin de s\u2019inspirer, la haute direction a visit\u00e9 d\u2019autres entreprises consid\u00e9r\u00e9es comme tr\u00e8s performantes dans le but de d\u00e9velopper son propre programme d\u2019am\u00e9lioration continue, r\u00e9pondant ainsi aux besoins de l\u2019organisation tout en contribuant \u00e0 la culture innovante de l\u2019entreprise.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Objectifs du programme et m\u00e9thodes mises en place<\/h2>\n\n\n\n<p>Depuis 1995, l\u2019entreprise a mis en place diff\u00e9rents programmes d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et utilis\u00e9 plusieurs outils dans le but d\u2019am\u00e9liorer ses pratiques. Le programme d\u2019am\u00e9lioration continue a donc pour objectif de coordonner et d\u2019harmoniser l\u2019ensemble des d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration \u00e0 travers l\u2019entreprise. Il permet d\u2019arrimer les projets aux objectifs strat\u00e9giques, de faire conna\u00eetre \u00e0 la haute direction les efforts de tous et de prodiguer aux \u00e9quipes d\u2019am\u00e9lioration encouragements et reconnaissance.<\/p>\n\n\n\n<p>La qualit\u00e9 et la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour supporter la prise de d\u00e9cisions repr\u00e9sentent un atout. Depuis 2004, un syst\u00e8me de planification des ressources de l\u2019entreprise (PRE ou ERP en anglais) est en place et des outils d\u2019intelligence d\u2019affaires (BI en anglais) sont employ\u00e9s. Une \u00e9quipe est responsable d\u2019entretenir ces syst\u00e8mes et de d\u00e9velopper les outils n\u00e9cessaires aux utilisateurs. Orient\u00e9 sur la mesure de la performance pour valider les r\u00e9sultats et passer \u00e0 l\u2019action, le suivi des indicateurs de performance est \u00e9galement essentiel. Ainsi, le comit\u00e9 de direction effectue un suivi des r\u00e9sultats de production, de qualit\u00e9, de SST, de rentabilit\u00e9 et plus encore. Le suivi des projets d\u2019investissements est quant \u00e0 lui effectu\u00e9 par le comit\u00e9 ex\u00e9cutif. Le suivi de ces projets permet d\u2019identifier les mesures correctives requises.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p>Chaque semaine, les r\u00e9sultats financiers sont aussi pr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 la direction, ce qui permet d\u2019analyser et d\u2019identifier les r\u00e9sultats qui ne sont pas \u00e0 la hauteur des attentes. C\u2019est ici qu\u2019intervient le programme d\u2019am\u00e9lioration continue, qui permet la r\u00e9alisation de projets (Ka\u00efzen ou autres) qui visent l\u2019atteinte des r\u00e9sultats d\u00e9sir\u00e9s. Il s\u2019agit d\u2019un programme mobilisateur, un v\u00e9hicule pour faire avancer les projets avec rigueur. \u00c0 cet \u00e9gard, plus de 60 % du personnel a contribu\u00e9 \u00e0 au moins un projet depuis le d\u00e9marrage du programme en 2004 et environ 225 personnes y participent de mani\u00e8re r\u00e9currente annuellement. Le programme a permis d\u2019identifier plus de 45 000 actions depuis son d\u00e9marrage. Des communications pr\u00e9sentant les projets r\u00e9alis\u00e9s sont diffus\u00e9es sur des tableaux dans les caf\u00e9t\u00e9rias et les projets sont r\u00e9vis\u00e9s annuellement par les gestionnaires et leur \u00e9quipe.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p>Les membres de l\u2019\u00e9quipe de gestion, compos\u00e9e de la haute direction, des directeurs et directrices ainsi que des coordonnateurs et coordonnatrices, se rencontrent annuellement au printemps pour pr\u00e9senter les r\u00e9sultats financiers et op\u00e9rationnels de leur secteur, ceux vis\u00e9s pour la prochaine ann\u00e9e et les projets \u00e0 mettre en place pour atteindre les objectifs \u00e9tablis. Chaque gestionnaire doit ainsi orienter ses projets en fonction des objectifs strat\u00e9giques qui lui ont \u00e9t\u00e9 communiqu\u00e9s lors de l\u2019exercice budg\u00e9taire.<\/p>\n\n\n\n<p>La r\u00e9alisation de plus de 200 projets annuellement permet au personnel de se responsabiliser et de prendre en charge des projets. Chaque personne peut ainsi affirmer son leadership et ce comportement est encourag\u00e9 et reconnu au sein de l\u2019organisation.\u00a0 Les ressources qui contribuent aux projets peuvent ainsi r\u00e9viser les processus auxquels elles participent et mettre en place de nouvelles pratiques auxquelles elles ont r\u00e9fl\u00e9chi. L\u2019entreprise se caract\u00e9rise ainsi par une culture de performance et d\u2019engagement. Le style de gestion bas\u00e9 sur les communications, la transparence, le travail d\u2019\u00e9quipe, la disponibilit\u00e9 et la pr\u00e9sence de la direction dans les usines ont permis de d\u00e9velopper une culture de gens engag\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Les quatre mesures de performance strat\u00e9giques identifi\u00e9es et suivies rigoureusement sont les r\u00e9sultats li\u00e9s au BAIIA, \u00e0 la sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 (taux de gravit\u00e9) et \u00e0 la qualit\u00e9 (rejets, retours et plaintes), ainsi que le taux de livraison \u00e0 temps. Lors de chaque exercice budg\u00e9taire, des objectifs sont fix\u00e9s. La mesure des r\u00e9sultats est effectu\u00e9e chaque trimestre et ils sont pr\u00e9sent\u00e9s selon un code de couleurs :\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Vert <\/strong>: l\u2019objectif est atteint ou d\u00e9pass\u00e9<\/li>\n<li><strong>Jaune <\/strong>: le r\u00e9sultat se situe entre l\u2019objectif et les r\u00e9sultats de l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente<\/li>\n<li><strong>Rouge<\/strong> : le r\u00e9sultat est inf\u00e9rieur \u00e0 celui de l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Chaque d\u00e9partement poss\u00e8de \u00e9galement ses propres indicateurs de performance qui sont suivis par secteur et pr\u00e9sent\u00e9s au comit\u00e9 de direction. Dans l\u2019alternative o\u00f9 les r\u00e9sultats du d\u00e9partement sont inf\u00e9rieurs aux objectifs, des projets sont identifi\u00e9s, propos\u00e9s et ensuite r\u00e9alis\u00e9s. Les d\u00e9penses actuelles des d\u00e9partements et les impacts futurs des projets sont \u00e9valu\u00e9s afin de simuler l\u2019impact que ces derniers peuvent avoir sur le BAIIA. Les co\u00fbts et b\u00e9n\u00e9fices de chaque projet sont \u00e9galement \u00e9valu\u00e9s, afin de s\u2019assurer d\u2019un retour sur investissement rapide (18 mois et moins pour la majorit\u00e9 des projets et 3 ans et moins pour des projets de robotisation). Une saine gestion des r\u00e9sultats et des finances permet d\u2019anticiper les co\u00fbts et les gains et de r\u00e9aliser les objectifs selon les plans convenus.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p>Dans chacune des usines, on retrouve une cheffe ou un chef d\u2019\u00e9quipe syndiqu\u00e9 pour chaque d\u00e9partement et un contrema\u00eetre ou une contrema\u00eetresse qui supervise l\u2019ensemble de l\u2019usine, appuy\u00e9(e) par un directeur ou une directrice. Cette structure permet la responsabilisation du personnel syndiqu\u00e9, puisque ces cheffes et chefs sont ainsi amen\u00e9s \u00e0 exercer un r\u00f4le de leadership aupr\u00e8s de leur \u00e9quipe de travail respective.\u00a0\u00a0<br>\n<br>\nLorsque des plans d\u2019action sont d\u00e9finis, des indicateurs de performance sont identifi\u00e9s, si ceux-ci n\u2019ont pas d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9tablis. Au fur et \u00e0 mesure que chaque plan d\u2019action se r\u00e9alise, la mesure du ou des indicateurs de performance identifi\u00e9s doit se rapprocher de l\u2019objectif.<br>\n<br>\nDans le cadre du programme d\u2019am\u00e9lioration continue, un suivi des activit\u00e9s est d\u2019ailleurs effectu\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 la r\u00e9alisation compl\u00e8te du plan d\u2019action. Une fois le plan d\u2019action termin\u00e9, si l\u2019objectif de performance n\u2019est toujours pas atteint, une r\u00e9vision du processus en cause est effectu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">4 principes cl\u00e9s\u00a0<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Assurez-vous de l\u2019engagement de la haute direction<\/h3>\n\n\n\n<p>Un tel programme doit pouvoir compter sur l\u2019engagement de la haute direction pour encourager les \u00e9quipes et favoriser l\u2019excellence.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">D\u00e9signez une personne d\u00e9di\u00e9e au projet<\/h3>\n\n\n\n<p>Il faut \u00e9viter de confier la responsabilit\u00e9 d\u2019un tel programme \u00e0 quelqu\u2019un qui a d\u00e9j\u00e0 une autre t\u00e2che. Le coordonnateur ou la coordonnatrice du programme doit y consacrer tout son temps.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9vitez d\u2019imposer des projets<\/h3>\n\n\n\n<p>Les gestionnaires doivent percevoir le programme comme un moyen d\u2019am\u00e9liorer leur unit\u00e9, d\u2019atteindre leurs objectifs et de r\u00e9aliser des projets auxquels ils et elles croient.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Instaurez des rencontres hebdomadaires pour le comit\u00e9 de pilotage<\/h3>\n\n\n\n<p>Ces rencontres stimulent et rallient les troupes, en particulier parce qu\u2019elles sont d\u2019excellentes occasions pour la direction d\u2019offrir de la reconnaissance au personnel.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Description sommaire du programme<\/h2>\n\n\n\n<p>La philosophie :<br>\n<span style=\"font-size: 0.875rem; font-family: inherit;\"><\/span><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><span style=\"font-size: 0.875rem; font-family: inherit;\"><strong>Rechercher l\u2019excellence<\/strong> : il s\u2019agit d\u2019un moteur de croissance pour les entreprises qui aspirent \u00e0 \u00eatre parmi les meilleures.<\/span><\/li>\n<li>Pour soutenir sa croissance, l\u2019entreprise a d\u00e9cid\u00e9 de s\u2019engager dans une d\u00e9marche globale visant \u00e0 <strong>int\u00e9grer syst\u00e9matiquement la recherche de valeur<\/strong>, et ce, \u00e0 tous les niveaux organisationnels.<\/li>\n<li>Le programme d\u2019am\u00e9lioration continue concr\u00e9tise la <strong>d\u00e9marche \u00e9volutive<\/strong> vers l\u2019atteinte de cet objectif.<\/li>\n<li>Il s\u2019agit d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019affaires qui vise \u00e0 <strong>satisfaire la client\u00e8le interne et externe<\/strong>, \u00e0 <strong>r\u00e9duire le gaspillage<\/strong> et \u00e0 <strong>accro\u00eetre la valeur<\/strong> dans l\u2019organisation.<\/li>\n<li>C\u2019est une <strong>approche rigoureuse<\/strong>, qui se d\u00e9ploie \u00e9tape par \u00e9tape.<\/li>\n<li>L\u2019approche est <strong>int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 l\u2019ensemble des fonctions de l\u2019organisation<\/strong>.<\/li>\n<li>Sa <strong>structure bien d\u00e9finie<\/strong>.<\/li>\n<li>Elle est bas\u00e9e sur des <strong>performances mesurables<\/strong>.<\/li>\n<li>Elle r\u00e9sulte de la <strong>combinaison de plusieurs approches et techniques<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Une fois par ann\u00e9e, les projets de chacune des fonctions de l\u2019entreprise sont choisis par les gestionnaires et leur \u00e9quipe. Ces projets doivent correspondre aux crit\u00e8res suivants :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>\u00catre <strong>arrim\u00e9s aux objectifs de rentabilit\u00e9 <\/strong>(productivit\u00e9, co\u00fbts des mati\u00e8res, co\u00fbts en sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9, co\u00fbts des ventes)<\/li>\n<li>\u00catre <strong>arrim\u00e9s aux objectifs de service <\/strong>(rupture de stock, qualit\u00e9 du service, r\u00e9duction des erreurs)<\/li>\n<li><strong>Motiver ou mobiliser<\/strong> les ressources humaines<\/li>\n<li>Am\u00e9liorer la <strong>sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 au travail<\/strong><\/li>\n<li><strong>R\u00e9duire la d\u00e9pendance<\/strong> aux fournisseurs<\/li>\n<li><strong>Am\u00e9liorer la qualit\u00e9<\/strong> des produits<\/li>\n<li>\u00catre d\u2019une <strong>dur\u00e9e maximale de 3 mois<\/strong>\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Une gouvernance est mise en place pour faire le suivi du programme et des projets.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Organigramme du programme<\/h2>\n\n\n\n<p>Voici la structure mise en place dans l\u2019entreprise afin d\u2018appuyer le programme d\u2019am\u00e9lioration continue. D\u2019autres structures remplissant les m\u00eames r\u00f4les sont possibles.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/wp-content\/uploads\/imported-legacy-assets\/culture_amelioration_continue_1504x423.png\" alt=\"D\u00e9velopper une culture d&#039;am\u00e9lioration continue\" title=\"\"><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Comment l\u2019entreprise a-t-elle proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 l\u2019implantation du programme?<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Des projets pilotes<\/h3>\n\n\n\n<p>Trois projets ayant de fortes chances de succ\u00e8s ont d\u2019abord \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9s afin de tester la m\u00e9thode. Ces trois projets ayant servi d\u2019exemple, les gestionnaires ont ensuite d\u00e9termin\u00e9 les projets suivants qui furent progressivement int\u00e9gr\u00e9s au syst\u00e8me. De 2004 \u00e0 2009, les usines qui existaient \u00e0 cette \u00e9poque se sont ralli\u00e9es au programme.<\/p>\n\n\n\n<p>Les gestionnaires en place \u00e0 ce moment auraient pu percevoir le programme comme une menace, craignant que la d\u00e9marche ne leur fasse perdre une partie de leur pouvoir, mais ce ne fut pas le cas. Au contraire, l\u2019\u00e9quipe de gestion a rapidement constat\u00e9 que ce programme constituait plut\u00f4t un v\u00e9hicule pour faire avancer ses projets.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Des orientations claires<\/h3>\n\n\n\n<p>Les efforts d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la rentabilit\u00e9 ont, dans cette entreprise, des buts bien identifi\u00e9s :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><span style=\"font-size: 0.875rem; font-family: inherit;\">Satisfaire la client\u00e8le interne et externe<\/span><\/li>\n<li>\u00c9liminer le gaspillage<\/li>\n<li>Cr\u00e9er de la valeur<\/li>\n<li>Assurer la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 du personnel<\/li>\n<li>Favoriser les gestes \u00e9cologiques<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es, les projets n\u2019\u00e9taient pas tous v\u00e9ritablement arrim\u00e9s aux objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise. Progressivement, la d\u00e9cision fut prise de choisir les projets en fonction de leur contribution \u00e0 l\u2019atteinte de ces objectifs. Les projets sont ainsi propos\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe de gestion qui conna\u00eet bien les orientations strat\u00e9giques de la haute direction.<\/p>\n\n\n\n<p>Un processus d\u2019am\u00e9lioration classique est utilis\u00e9 pour l\u2019ensemble des projets.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Un syst\u00e8me de coordination<\/h3>\n\n\n\n<p>Le programme regroupe tous les projets d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019entreprise, qu\u2019ils concernent les usines (57 % des projets) ou les bureaux (43 % des projets). Le tableau suivant pr\u00e9sente la r\u00e9partition des 250 projets identifi\u00e9s lors de la derni\u00e8re mise \u00e0 jour.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/wp-content\/uploads\/imported-legacy-assets\/culture_amelioration_continue_1504x423.png\" alt=\"D\u00e9velopper une culture d&#039;am\u00e9lioration continue\" title=\"\"><\/figure>\n\n\n\n<p>Tous les projets int\u00e9gr\u00e9s au programme sont document\u00e9s dans un m\u00eame syst\u00e8me et comportent des objectifs, des \u00e9ch\u00e9ances, un plan d\u2019action et la liste des personnes qui y participent. Il est donc possible pour la direction et pour les unit\u00e9s concern\u00e9es d\u2019en suivre l\u2019\u00e9volution. L\u2019ensemble des projets en cours est pr\u00e9sent\u00e9 sur un tableau affich\u00e9 dans la caf\u00e9t\u00e9ria du personnel et le statut de chaque projet y est indiqu\u00e9 : \u00e0 r\u00e9aliser, en cours ou termin\u00e9.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/wp-content\/uploads\/imported-legacy-assets\/culture_amelioration_continue_1504x423.png\" alt=\"D\u00e9velopper une culture d&#039;am\u00e9lioration continue\" title=\"\"><\/figure>\n\n\n\n<p>\nLe programme est g\u00e9r\u00e9 par un coordonnateur ou une coordonnatrice qui peut apporter une aide m\u00e9thodologique en tout temps. Ainsi, plusieurs gestionnaires m\u00e8nent leurs propres projets, alors que d\u2019autres demandent l\u2019aide de cette personne pour organiser et animer les activit\u00e9s entourant leurs projets.<\/p>\n\n\n\n<p>\nLe coordonnateur ou la coordonnatrice rencontre l\u2019ensemble des gestionnaires trimestriellement afin d\u2019\u00e9tablir le statut des projets de leur secteur. Ces rencontres stimulent l\u2019\u00e9volution des projets et permettent de pr\u00e9voir le d\u00e9marrage des projets \u00e0 venir.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\nDes comit\u00e9s d\u00e9centralis\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n<p>\nInitialement, dans cette entreprise, les membres d\u2019un comit\u00e9 compos\u00e9 du pr\u00e9sident, du vice-pr\u00e9sident aux ventes, des directeurs des divisions \u00ab A \u00bb et \u00ab B \u00bb, du directeur de la qualit\u00e9, d\u2019un directeur de production et de la coordonnatrice se r\u00e9unissaient chaque jeudi, et ce, depuis 2004.\u00a0 Avec la croissance de l\u2019organisation, des comit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s dans plusieurs sites comme le tableau ci-dessous l\u2019indique. Cette structure d\u00e9centralis\u00e9e permet de mobiliser les \u00e9quipes dans l\u2019ensemble des sites.<\/p>\n\n\n\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"D\u00e9velopper une culture d&#039;am\u00e9lioration continue\" height=\"514\" src=\"\/-\/media\/images\/salle-de-presse\/avis-experts-ressources\/culture_amelioration_continue_img4.png?la=fr&amp;hash=86D3AFD2087FC81C38F578D121B957F40AF3B8F1\" width=\"860\" title=\"\"><br>\n<br>\n\u00c0 chaque rencontre de ces comit\u00e9s, des \u00e9quipes font \u00e9tat du statut de leur projet lors d\u2019une pr\u00e9sentation de 10 \u00e0 15 minutes. La pr\u00e9paration de cette rencontre oblige les \u00e9quipes choisies \u00e0 faire le point. C\u2019est l\u2019occasion pour la direction de les encourager, de les conseiller et de les remercier.<\/p>\n\n\n\n<p>\nLa r\u00e9union permet aussi de transmettre des donn\u00e9es statistiques sur l\u2019avancement, de discuter de nouvelles technologies et de nouvelles m\u00e9thodes et techniques d&rsquo;am\u00e9lioration continue, de pr\u00e9voir des activit\u00e9s de formation et bien plus. Ces r\u00e9unions \u00e0 intervalle r\u00e9gulier comptent pour beaucoup dans le succ\u00e8s du programme, notamment parce qu\u2019elles manifestent clairement l\u2019engagement de la direction.<\/p>\n\n\n\n<p>\nChaque ann\u00e9e, le coordonnateur ou la coordonnatrice r\u00e9alise un diagnostic et une r\u00e9trospective de l\u2019ann\u00e9e afin d\u2019\u00e9valuer dans quelle mesure les objectifs fix\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 atteints et de d\u00e9terminer si des ajustements doivent \u00eatre apport\u00e9s \u00e0 la structure. Les objectifs sont \u00e9galement r\u00e9vis\u00e9s chaque ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\nDe l\u2019information pour tout le personnel<\/h3>\n\n\n\n<p>\nLors de ses tourn\u00e9es dans les usines, le pr\u00e9sident parle r\u00e9guli\u00e8rement du programme d\u2019am\u00e9lioration continue et encourage le personnel et les gestionnaires \u00e0 poursuivre leurs efforts vers l\u2019atteinte des objectifs en expliquant les d\u00e9fis de l\u2019entreprise. Plusieurs autres moyens sont utilis\u00e9s pour faire conna\u00eetre le travail des \u00e9quipes dans l\u2019entreprise. Par exemple, chaque personne qui participe \u00e0 l\u2019un des projets re\u00e7oit un t-shirt avec le logo du programme et de l\u2019entreprise. Les r\u00e9sultats de chaque projet et la photographie de l\u2019\u00e9quipe sont diffus\u00e9s sur la t\u00e9l\u00e9vision dans les caf\u00e9t\u00e9rias de chaque usine. Chaque projet est document\u00e9 et la photographie des \u00e9quipes concern\u00e9es est jointe \u00e0 cette documentation.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">L\u2019int\u00e9gration de nouvelles usines<\/h3>\n\n\n\n<p>\nL\u2019entreprise a choisi de ne pas imposer la m\u00e9thodologie du programme aux nouvelles usines dont elle fait l\u2019acquisition, mais plut\u00f4t d\u2019offrir de les outiller en ce sens. Par exemple, la coordonnatrice a propos\u00e9 ses outils et offert du coaching \u00e0 la personne responsable de l\u2019usine achet\u00e9e en 2010. Cette derni\u00e8re a adopt\u00e9 progressivement le programme en l\u2019adaptant aux particularit\u00e9s de cette usine.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Des r\u00e9sultats probants<\/h2>\n\n\n\n<p>\nApr\u00e8s 20 ans d\u2019existence de ce programme d\u2019am\u00e9lioration continue :\u00a0<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Plus de 60 % du personnel a particip\u00e9 \u00e0 au moins un projet.\u00a0<\/li>\n<li>Pr\u00e8s de 60 % des projets sont r\u00e9alis\u00e9s dans un d\u00e9lai inf\u00e9rieur \u00e0 6 mois.<\/li>\n<li>Pr\u00e8s de 2 000 projets ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s, qui ont permis d\u2019identifier plus de 40 000 sources de gaspillage et d\u2019y trouver des solutions. 93 % des solutions identifi\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 implant\u00e9es.<\/li>\n<li>La productivit\u00e9 augmente en moyenne de 3 % chaque ann\u00e9e.<\/li>\n<li>Les rejets ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits de 43 % pour l\u2019ensemble des usines de la division A et les retours de 43 % pour la division B.<\/li>\n<li>Les gestionnaires affirment avoir d\u00e9couvert de nouvelles fa\u00e7ons de travailler avec leur personnel, ce qui contribue au climat de confiance et \u00e0 la satisfaction au travail.<\/li>\n<li>Le personnel s\u2019est habitu\u00e9 aux changements.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span style=\"font-size: 1.125rem;\">Pour en savoir plus, consultez les autres articles de cette s\u00e9rie\u00a0:<\/span><\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><a href=\"\/fr\/salle-de-presse\/nouvelles-et-publications\/la-gestion-lean-lamelioration-continue-et-les-cpa\/\">La gestion Lean, l\u2019am\u00e9lioration continue et les CPA &gt;<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/fr\/salle-de-presse\/nouvelles-et-publications\/la-comptabilite-traditionnelle-versus-la-comptabilite-de-gestion-lean\/\">La comptabilit\u00e9 traditionnelle versus la comptabilit\u00e9 de gestion Lean &gt;<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/fr\/salle-de-presse\/nouvelles-et-publications\/implantation-de-la-comptabilite-lean-dans-votre-organisation\/\">5 conditions gagnantes pour r\u00e9ussir l\u2019implantation de la comptabilit\u00e9 de gestion Lean dans votre organisation\u00a0&gt;<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c0 propos de l&rsquo;autrice<\/h3>\n\n\n\n<p>Julie Turcotte d\u00e9tient un baccalaur\u00e9at en administration des affaires, option gestion des op\u00e9rations, ainsi qu&rsquo;un MBA en gestion manufacturi\u00e8re et logistique. L\u2019essai de son MBA traitait des mesures de performance, puisqu\u2019elle soutient que : \u00ab Se mesurer, c\u2019est s\u2019am\u00e9liorer! \u00bb.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p>Consultante depuis plus de 25 ans, elle mise sur des approches concr\u00e8tes afin d\u2019accro\u00eetre la performance des entreprises. Orient\u00e9e sur les r\u00e9sultats, elle se concentre sur des mandats visant \u00e0 mettre en <span>\u0153uvre des<\/span>\u00a0techniques de gestion \u00e0 valeur ajout\u00e9e afin de r\u00e9viser les processus d\u2019affaires. Elle pr\u00e9conise \u00e9galement le d\u00e9veloppement et le maintien de programmes d\u2019am\u00e9lioration continue permettant aux entreprises de s\u2019am\u00e9liorer \u00e0 tous les niveaux. Dans ses interventions, elle priorise le travail d\u2019\u00e9quipe et utilise les indicateurs de performance comme facteur de mobilisation.<br>\n<br>\nEn plus de la consultation, Julie Turcotte a contribu\u00e9 aux travaux de la Chaire interdisciplinaire de recherche et d&rsquo;intervention dans les services de sant\u00e9 (Chaire IRISS) de l\u2019Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec \u00e0 Trois-Rivi\u00e8res (UQTR) et a enseign\u00e9 au coll\u00e9gial aux \u00e9tudiants et \u00e9tudiantes qui s\u2019orientent vers les sciences de l\u2019administration.\u00a0<\/p>\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00a0 Mise en situation Une grande entreprise du Qu\u00e9bec \u00e9tablie depuis les ann\u00e9es 80 a c\u00e9l\u00e9br\u00e9 le 20e anniversaire de&hellip;<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[],"region":[],"type_publications":[],"class_list":["post-21876","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-avis-dexperts"],"pp_statuses_selecting_workflow":false,"pp_workflow_action":"current","pp_status_selection":"publish","pp_force_visibility":null,"pp_subpost_visibility":null,"pp_inherited_force_visibility":null,"pp_inherited_subpost_visibility":null,"acf":[],"publishpress_future_action":{"enabled":false,"date":"2026-06-22 06:09:41","action":"change-status","newStatus":"draft","terms":[],"taxonomy":"category","extraData":[]},"publishpress_future_workflow_manual_trigger":{"enabledWorkflows":[]},"authors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21876","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21876"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21876\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":22646,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21876\/revisions\/22646"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21876"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21876"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21876"},{"taxonomy":"region","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/region?post=21876"},{"taxonomy":"type_publications","embeddable":true,"href":"https:\/\/cpaquebec.wp.vortexdev.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/type_publications?post=21876"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}